🤝 Ответственность = полномочия
Я всегда топлю за то, чтобы внутри коммерческой службы функционалы сотрудников разделялись по их зонам ответственности. Что не должно быть, к примеру, маркетолог 1, маркетолог 2 или ведущий маркетолог. За каждым сотрудником должна быть точно закреплена его область автономии и ответственности.
И если с этим в отрасли я вижу хорошую динамику принятия и развития, то вот с полномочиями все гораздо сложнее, особенно на практике операционной деятельности. Чтобы методика доверительного управления командой работала эффективно возможности ответственности и полномочий должны быть на равных уровнях на весах.
1️⃣ Если вы даете много ответственности и мало полномочий (что чаще всего я встречаю), то вы получаете зависимого от вас сотрудника и без возможности принятия решения в конечно итоге. И в случае успеха он не может присвоить себе это достижения, а в случае провала «ответственность же за ним». И если вы считаете, что являетесь просто фильтром при принятии решении и в целом никогда не спорите, то это все равно ваше решение, а не сотрудника. Я видел грандиозные преобразования в управленческих процессах и решениях, когда сотрудникам отдавали все предполагаемые полномочия. Процессы и результаты просто взлетали! Отдайте уже все эти риски, право на ошибку, право на триумф, право смелости своим людям. Пусть становятся автономными, пусть принимают решения.
2️⃣ И, наоборот, если вы даете сотруднику много полномочий, но мало ответственности, то получаете такого «управленца-пофигиста», который вообще особо не задумывается о последствиях. Имел я опыт работы с такими случаями — страшная вещь. В девелопменте хорошо, что редко встречается. Чаще в больших корпорациях, где система обязана иногда принимать «родственных» людей.
Как внедрить эту стратегию равнозначных весов? Просто:
1. Если вы руководитель, то прям записывайте/фиксируйте себе ежедневно сколько операционных решений вы приняли вместо других сотрудников. Рефлексируйте почему так и кому можно уже начать передавать его полномочия или ответственность.
2. Если вы подчиненный, то тоже фиксируйте по каким пунктам ваших процессов вам хотелось бы взять больше полномочий (не бойтесь этого!) или ответственности. Составьте список и выйдете на откровенный диалог с руководителем. Я думаю, что на каком-то испытательном перечне полномочий вы остановитесь. А дальше мяч у вас.
✅ Пример для маркетологов: если вы согласовываете ежемесячный бюджеты, а потом еще вам приходится каждый счет визировать/утверждать, то от в второго можно спокойно отказаться. Попросите это. Следующий шаг: согласование сразу квартальных или годовых бюджетов и движение по ним.
✅ Пример для продаж: облегчение процесса согласований условий сделки, которое я уже подробнее ранее описывал. Или инструменты продаж и ценообразования по регламенту.
Моя главная рекомендация по этому блоку: не бойтесь доверять и отпускать. И, конечно, не бойтесь полномочий и решений — именно они ваш лифт наверх, к крутым проектам и результатам.
Я всегда топлю за то, чтобы внутри коммерческой службы функционалы сотрудников разделялись по их зонам ответственности. Что не должно быть, к примеру, маркетолог 1, маркетолог 2 или ведущий маркетолог. За каждым сотрудником должна быть точно закреплена его область автономии и ответственности.
И если с этим в отрасли я вижу хорошую динамику принятия и развития, то вот с полномочиями все гораздо сложнее, особенно на практике операционной деятельности. Чтобы методика доверительного управления командой работала эффективно возможности ответственности и полномочий должны быть на равных уровнях на весах.
1️⃣ Если вы даете много ответственности и мало полномочий (что чаще всего я встречаю), то вы получаете зависимого от вас сотрудника и без возможности принятия решения в конечно итоге. И в случае успеха он не может присвоить себе это достижения, а в случае провала «ответственность же за ним». И если вы считаете, что являетесь просто фильтром при принятии решении и в целом никогда не спорите, то это все равно ваше решение, а не сотрудника. Я видел грандиозные преобразования в управленческих процессах и решениях, когда сотрудникам отдавали все предполагаемые полномочия. Процессы и результаты просто взлетали! Отдайте уже все эти риски, право на ошибку, право на триумф, право смелости своим людям. Пусть становятся автономными, пусть принимают решения.
2️⃣ И, наоборот, если вы даете сотруднику много полномочий, но мало ответственности, то получаете такого «управленца-пофигиста», который вообще особо не задумывается о последствиях. Имел я опыт работы с такими случаями — страшная вещь. В девелопменте хорошо, что редко встречается. Чаще в больших корпорациях, где система обязана иногда принимать «родственных» людей.
Как внедрить эту стратегию равнозначных весов? Просто:
1. Если вы руководитель, то прям записывайте/фиксируйте себе ежедневно сколько операционных решений вы приняли вместо других сотрудников. Рефлексируйте почему так и кому можно уже начать передавать его полномочия или ответственность.
2. Если вы подчиненный, то тоже фиксируйте по каким пунктам ваших процессов вам хотелось бы взять больше полномочий (не бойтесь этого!) или ответственности. Составьте список и выйдете на откровенный диалог с руководителем. Я думаю, что на каком-то испытательном перечне полномочий вы остановитесь. А дальше мяч у вас.
✅ Пример для маркетологов: если вы согласовываете ежемесячный бюджеты, а потом еще вам приходится каждый счет визировать/утверждать, то от в второго можно спокойно отказаться. Попросите это. Следующий шаг: согласование сразу квартальных или годовых бюджетов и движение по ним.
✅ Пример для продаж: облегчение процесса согласований условий сделки, которое я уже подробнее ранее описывал. Или инструменты продаж и ценообразования по регламенту.
Моя главная рекомендация по этому блоку: не бойтесь доверять и отпускать. И, конечно, не бойтесь полномочий и решений — именно они ваш лифт наверх, к крутым проектам и результатам.