Стратегическая мотивация
Считаю тему мотивации директоров и руководителей направлений коммерческой службы важной и отдельно стоящей от общей парадигмы системы оплаты труда в департаменте.
Почему?
Потому что там важно за людьми закреплять долгосрочную стратегическую ответственность и цель. Показывать их влияние не только на сиюмитный результат, но и на глобальный. Сформировать у них эффект вертолетного стратегического видения по процессам, целям и их достижению.
По этой логике я рекомендую у коммерческого директора закреплять в мотивации годовой или проектный процент от прибыльности или рентабельности проекта. Как и у других участников совета директоров, влияющих на доходную и расходную части компании.
Также у ТОПов рекомендую внедрять в мотивацию годовую стратегическую цель сформированную для всей компании. Например, увеличение доли рынка, объема выручки, объема ввода метров в реализацию и пр.
Это две важные составляющие, которые должны крепиться на уровне ТОП-менеджмента.
Нельзя в мотивацию ТОПам добавлять мелочь в месячном формате: типа сделать коммуникационный план или повесить вывеску над центральным офисом. Такое отношение может наоборот сбить самооценку, фокус внимания, демотивировать. В рамках месячных показателей у ТОПов коммерческого направления лучше убирать смарты и оставлять только проценты от выполнения планов.
Что еще:
1. У ТОПов со стройки точно советую в годовую мотивацию добавлять индекс NPS клиентов - тема на 100% работающая и показывающая невероятные результаты в плоскости перемен отношения.
2. У директоров по маркетингу или даже у РОМов рекомендую добавить в систему оплаты труда годовой показатель по росту узнаваемости бренда. Потому что бренд - это точка дифференциации компании на рынке и у него должен быть материально закрепленный хранитель на периоды шторма. Потому что бренд долгосрочно позволит продавать дороже, привлекать дешевле и прочая классика.
3. У директоров по продажам добавить в большие цели метрики по улучшению качественных показателей воронки продаж. И по управлению скидками и дисконтами.
Во всей этой истории со стратегической долгосрочной мотивацией важно понимать, что морковка на финише должна быть весомой. Игра должна стоить свеч. Условно, за 30000 или 50000 р. никто не будет думать о целях в долгую. Здесь должны быть суммы, начинающаяся минимум от двух средних ЗП, а заканчивающиеся при максимально крутых показателях где-то на уровне полугодового заработка ТОПа.
В общем, создавайте амбициозные стратегические цели и прикрепляйте к ним стратегических сотрудников. И тогда все будут довольны!
Считаю тему мотивации директоров и руководителей направлений коммерческой службы важной и отдельно стоящей от общей парадигмы системы оплаты труда в департаменте.
Почему?
Потому что там важно за людьми закреплять долгосрочную стратегическую ответственность и цель. Показывать их влияние не только на сиюмитный результат, но и на глобальный. Сформировать у них эффект вертолетного стратегического видения по процессам, целям и их достижению.
По этой логике я рекомендую у коммерческого директора закреплять в мотивации годовой или проектный процент от прибыльности или рентабельности проекта. Как и у других участников совета директоров, влияющих на доходную и расходную части компании.
Также у ТОПов рекомендую внедрять в мотивацию годовую стратегическую цель сформированную для всей компании. Например, увеличение доли рынка, объема выручки, объема ввода метров в реализацию и пр.
Это две важные составляющие, которые должны крепиться на уровне ТОП-менеджмента.
Нельзя в мотивацию ТОПам добавлять мелочь в месячном формате: типа сделать коммуникационный план или повесить вывеску над центральным офисом. Такое отношение может наоборот сбить самооценку, фокус внимания, демотивировать. В рамках месячных показателей у ТОПов коммерческого направления лучше убирать смарты и оставлять только проценты от выполнения планов.
Что еще:
1. У ТОПов со стройки точно советую в годовую мотивацию добавлять индекс NPS клиентов - тема на 100% работающая и показывающая невероятные результаты в плоскости перемен отношения.
2. У директоров по маркетингу или даже у РОМов рекомендую добавить в систему оплаты труда годовой показатель по росту узнаваемости бренда. Потому что бренд - это точка дифференциации компании на рынке и у него должен быть материально закрепленный хранитель на периоды шторма. Потому что бренд долгосрочно позволит продавать дороже, привлекать дешевле и прочая классика.
3. У директоров по продажам добавить в большие цели метрики по улучшению качественных показателей воронки продаж. И по управлению скидками и дисконтами.
Во всей этой истории со стратегической долгосрочной мотивацией важно понимать, что морковка на финише должна быть весомой. Игра должна стоить свеч. Условно, за 30000 или 50000 р. никто не будет думать о целях в долгую. Здесь должны быть суммы, начинающаяся минимум от двух средних ЗП, а заканчивающиеся при максимально крутых показателях где-то на уровне полугодового заработка ТОПа.
В общем, создавайте амбициозные стратегические цели и прикрепляйте к ним стратегических сотрудников. И тогда все будут довольны!