Самая обсуждаемая мотивация
Это мотивация менеджеров отделов продаж. Да, на моей практике система оплаты труда именно этих сотрудников почему-то всегда вызывает наибольшее количество споров и длительных согласований. Даже стратегические более весомые по деньгам KPI приземляются быстрее.
А почему? Да потому что именно менеджеры должны быть самыми яркими лучами света в нашей компании и как никто быть довольными своей зарплатой. Они должны всем своим видом показывать, что я здесь работаю и я счастлив! Но как оценить это «счастье» все решают по-разному.
Какие у меня рекомендации к формированию системы оплаты менеджеров:
1. Ключевое - не делить уровень компенсации на сделки с АН и без них.
Почему?
- Потому что уже давно процесс проведения сделки примерно равен.
- Потому что этим делением мы показываем нашему же менеджеру собственное второсортное отношение к агентскому каналу со стороны управляющего блока.
- Потому что нам надо заниматься формированием единого уровня сервиса для «всех в наш дом входящих».
2. Нижний порог вилки по начислению премии за выполнение планов делать в районе 70%. А не в районе 90%, как часто бывает. Пусть и с малыми коэффициентами, но 70% это уже уровень стараний, за который надо вознаграждать.
3. Формировать и личные, и общие котлы по планам. Создавать и индивидуальную метрику, и формировать братское отношение друг к другу внутри команды.
4. Внедрять гонки и игры для менеджеров:
- лучший в месяце по конверсии из брони в сделку - держи 10000 р.;
- выполнили план продаж 3 месяца продаж - едете всем отделом на базу отдыха (ну или на Мальдивы - у кого какие объемы);
- закрыл накопленным итогом за весь период работы в компании 500 сделок - держи почетный грейд «супер-продавца», а вместе с ним и повышенный процент для всех будущих сделок. Кстати, методика очень крутая и пока не сильно используемая. Она растит, в хорошем смысле, фанатов компании и стремление постоянно повышать свой грейд;
- продал сложную неликвидную квартиру, которая годами лежала на полке - вот тебе годовой сертификат в самый крутой фитнес-клуб.
Подобные механики можно создавать и перечислять долго. И они правда работают.
5. Премию по итогам тайника и аттестации делать квартальными или даже полугодовыми. Я знаю компанию, где каждый месяц проводятся тайники и на основе них выставляются премии. Это, на мой взгляд, ту мач.
6. Оправдывать доверие менеджеров по выставлению планов продаж. Если на уровне управления из раза в раз промахиваться в планировании, то начнутся большие вопросы.
7. Не бояться парадигмы «Мы были вместе в жирные времена, должны значит остаться сплоченными и в сложные». Часто в периоды турбулентности многие ком диры и РОПы думают, что их менеджеры без продаж разбегутся сразу. Нет, вероятность сохранения коллектива с помощью совместных откровенных разговоров достаточно высокая. И без прибегания к заливанию деньгами на ровном месте.
Получились такие 7 рекомендаций. Где-то очевидные, где-то менее.
Помните, что менеджеры должны быть всегда внешне самими довольными людьми в вашей компании. Но и спрос с них должен быть соответствующим!
Это мотивация менеджеров отделов продаж. Да, на моей практике система оплаты труда именно этих сотрудников почему-то всегда вызывает наибольшее количество споров и длительных согласований. Даже стратегические более весомые по деньгам KPI приземляются быстрее.
А почему? Да потому что именно менеджеры должны быть самыми яркими лучами света в нашей компании и как никто быть довольными своей зарплатой. Они должны всем своим видом показывать, что я здесь работаю и я счастлив! Но как оценить это «счастье» все решают по-разному.
Какие у меня рекомендации к формированию системы оплаты менеджеров:
1. Ключевое - не делить уровень компенсации на сделки с АН и без них.
Почему?
- Потому что уже давно процесс проведения сделки примерно равен.
- Потому что этим делением мы показываем нашему же менеджеру собственное второсортное отношение к агентскому каналу со стороны управляющего блока.
- Потому что нам надо заниматься формированием единого уровня сервиса для «всех в наш дом входящих».
2. Нижний порог вилки по начислению премии за выполнение планов делать в районе 70%. А не в районе 90%, как часто бывает. Пусть и с малыми коэффициентами, но 70% это уже уровень стараний, за который надо вознаграждать.
3. Формировать и личные, и общие котлы по планам. Создавать и индивидуальную метрику, и формировать братское отношение друг к другу внутри команды.
4. Внедрять гонки и игры для менеджеров:
- лучший в месяце по конверсии из брони в сделку - держи 10000 р.;
- выполнили план продаж 3 месяца продаж - едете всем отделом на базу отдыха (ну или на Мальдивы - у кого какие объемы);
- закрыл накопленным итогом за весь период работы в компании 500 сделок - держи почетный грейд «супер-продавца», а вместе с ним и повышенный процент для всех будущих сделок. Кстати, методика очень крутая и пока не сильно используемая. Она растит, в хорошем смысле, фанатов компании и стремление постоянно повышать свой грейд;
- продал сложную неликвидную квартиру, которая годами лежала на полке - вот тебе годовой сертификат в самый крутой фитнес-клуб.
Подобные механики можно создавать и перечислять долго. И они правда работают.
5. Премию по итогам тайника и аттестации делать квартальными или даже полугодовыми. Я знаю компанию, где каждый месяц проводятся тайники и на основе них выставляются премии. Это, на мой взгляд, ту мач.
6. Оправдывать доверие менеджеров по выставлению планов продаж. Если на уровне управления из раза в раз промахиваться в планировании, то начнутся большие вопросы.
7. Не бояться парадигмы «Мы были вместе в жирные времена, должны значит остаться сплоченными и в сложные». Часто в периоды турбулентности многие ком диры и РОПы думают, что их менеджеры без продаж разбегутся сразу. Нет, вероятность сохранения коллектива с помощью совместных откровенных разговоров достаточно высокая. И без прибегания к заливанию деньгами на ровном месте.
Получились такие 7 рекомендаций. Где-то очевидные, где-то менее.
Помните, что менеджеры должны быть всегда внешне самими довольными людьми в вашей компании. Но и спрос с них должен быть соответствующим!