Структура для того, чтобы выиграть игру
В списке самых первых дел, когда мы с консалтингом заходим на сопровождение проекта, является моделирование правильной структуры коммерческой службы компании. Эта задача стартует буквально сразу после утверждения стратегической коммерческой цели и приземления производственной программы.
Сегодня хочу подробно рассказать про важные и возможно не всегда очевидные вещи при формировании правильной оргструктуры.
Итак, что рекомендую держать в фокусе внимания на примере коммерческой службы застройщика:
1. Формировать структуру советую сразу на несколько этапов развития компании. Мы в консалтинге обычно делаем на три:
- на текущий момент;
- через полгода с движением по плановой производственной программе;
- к моменту выхода на стратегические объемы реализации.
Так у компании появляется общее долгосрочное видение развития департамента и функционалов внутри него.
2. При утверждении долгосрочного преобразования структуры появляется более объективное понимание необходимости поиска и внедрения того или иного объема человеческих ресурсов. Многие даже не представляют до какого объема людей должна компания вырасти при выходе на их целевые обороты.
3. После утверждения долгосрочной структуры компания может сразу начать присматриваться к рынку и уже искать/отмечать потенциально подходящих специалистов. Это важно, когда должность сложная, не линейная. И к тому же иногда случаются приятные совпадения, что в моменте есть сильный сотрудник, который находится в поиске предложения - нужно такие возможности ловить.
4. Критично важно, чтобы каждый руководитель или топ-менеджер был лидером процесса формирования структуры в своем отделе/департаменте. Видел примеры, когда данные решения по факту спускались руководителям со стороны HR-отдела. Так точно не получится эффективного процесса взаимодействия.
5. HR-служба должна стать правой рукой лидера процесса по формированию структуры. Именно на ней экспертиза по ретроспективному успешному опыту и понимание трудового рынка.
6. В эффективной структуре, на мой взгляд, каждый руководитель должен напрямую управлять не более, чем 5 сотрудниками. Если РОП руководит, условно, 10 равнозначными по функционалу менеджерами, то я советую внедрить дополнительные промежуточные должности в виде «Ведущего менеджера» или «Руководителя офиса продаж».
7. Количество менеджеров подбирать под объемы сделок. У нас образцовый расчет в районе 10-12 сделок в месяц (комфорт-класс).
8. Рекомендую формировать дополнительные вспомогательные функции. Например, ипотечный брокер или оформитель сделок. По деньгам эта роль будет дешевле для компании условного менеджера по продажам, а по той зоне ответственности, которую заберет на себя, оптимизирует время и фокус внимания для всех участников процесса сделки. Тоже самое касается и, например, специалиста на документооборот для отдела маркетинга - недорогой сотрудник, который даст качественное влияние на производительность всего департамента.
9. Штат маркетологов также надо формировать исходя из роста компании в продаваемых объемах. У меня даже есть примерная, выявленная практичным путем, формула сколько надо маркетологов иметь в штате при каком количестве продаваемой ими площади в годовом разрезе.
10. Брать людей согласно организационной структуре лучше за 2-3 месяца до их выхода на хоть какие-то мощности. Но это вы итак скорее всего понимаете.
Считаю, что планирование и моделирование организационной структуры можно сравнить с созданием классной спортивной команды. Важно учесть все амплуа, технику игроков, расстановку на поле, придумать комбинации, розыгрыши. Все это для того, чтобы в итоге выиграть эту игру!
Так вот, побед вам, господа.
В списке самых первых дел, когда мы с консалтингом заходим на сопровождение проекта, является моделирование правильной структуры коммерческой службы компании. Эта задача стартует буквально сразу после утверждения стратегической коммерческой цели и приземления производственной программы.
Сегодня хочу подробно рассказать про важные и возможно не всегда очевидные вещи при формировании правильной оргструктуры.
Итак, что рекомендую держать в фокусе внимания на примере коммерческой службы застройщика:
1. Формировать структуру советую сразу на несколько этапов развития компании. Мы в консалтинге обычно делаем на три:
- на текущий момент;
- через полгода с движением по плановой производственной программе;
- к моменту выхода на стратегические объемы реализации.
Так у компании появляется общее долгосрочное видение развития департамента и функционалов внутри него.
2. При утверждении долгосрочного преобразования структуры появляется более объективное понимание необходимости поиска и внедрения того или иного объема человеческих ресурсов. Многие даже не представляют до какого объема людей должна компания вырасти при выходе на их целевые обороты.
3. После утверждения долгосрочной структуры компания может сразу начать присматриваться к рынку и уже искать/отмечать потенциально подходящих специалистов. Это важно, когда должность сложная, не линейная. И к тому же иногда случаются приятные совпадения, что в моменте есть сильный сотрудник, который находится в поиске предложения - нужно такие возможности ловить.
4. Критично важно, чтобы каждый руководитель или топ-менеджер был лидером процесса формирования структуры в своем отделе/департаменте. Видел примеры, когда данные решения по факту спускались руководителям со стороны HR-отдела. Так точно не получится эффективного процесса взаимодействия.
5. HR-служба должна стать правой рукой лидера процесса по формированию структуры. Именно на ней экспертиза по ретроспективному успешному опыту и понимание трудового рынка.
6. В эффективной структуре, на мой взгляд, каждый руководитель должен напрямую управлять не более, чем 5 сотрудниками. Если РОП руководит, условно, 10 равнозначными по функционалу менеджерами, то я советую внедрить дополнительные промежуточные должности в виде «Ведущего менеджера» или «Руководителя офиса продаж».
7. Количество менеджеров подбирать под объемы сделок. У нас образцовый расчет в районе 10-12 сделок в месяц (комфорт-класс).
8. Рекомендую формировать дополнительные вспомогательные функции. Например, ипотечный брокер или оформитель сделок. По деньгам эта роль будет дешевле для компании условного менеджера по продажам, а по той зоне ответственности, которую заберет на себя, оптимизирует время и фокус внимания для всех участников процесса сделки. Тоже самое касается и, например, специалиста на документооборот для отдела маркетинга - недорогой сотрудник, который даст качественное влияние на производительность всего департамента.
9. Штат маркетологов также надо формировать исходя из роста компании в продаваемых объемах. У меня даже есть примерная, выявленная практичным путем, формула сколько надо маркетологов иметь в штате при каком количестве продаваемой ими площади в годовом разрезе.
10. Брать людей согласно организационной структуре лучше за 2-3 месяца до их выхода на хоть какие-то мощности. Но это вы итак скорее всего понимаете.
Считаю, что планирование и моделирование организационной структуры можно сравнить с созданием классной спортивной команды. Важно учесть все амплуа, технику игроков, расстановку на поле, придумать комбинации, розыгрыши. Все это для того, чтобы в итоге выиграть эту игру!
Так вот, побед вам, господа.