Структура, как часть уверенности компании
Хочу дополнить вчерашнюю тему про формирование организационной структуры еще некоторыми наблюдениями.
1. Часто, когда компания берет сотрудников или определенный функционал на вырост (на будущее), то будто у нее самой появляется еще больше уверенности в своих силах и возможностях. Замечал этот эффект несколько раз, когда быстро размораживаются припаркованные ранее проекты просто потому что важно было забрать крутых топ-менеджеров с рынка.
2. Отделы маркетинга и продаж работают по разной методике разделения функционалов. Отдел продаж по вертикальной: где есть четкая функциональная иерархия с понятными должностными требованиями. А отдел маркетинга эффективней работает по системе разделения на зоны ответственности. Например, не «старший маркетолог, просто маркетолог и стажер», а условно «бренд-менеджер, аналитик, digital-маркетолог». Так мы точно расставляем фокусы внимания, даем полномочия на определенную зону влияния и закрепляем ответственность за результат.
3. В функционалы и должностные инструкции всегда лучше заложить больше, чем меньше. Иногда компании, нанимая нового сотрудника, приуменьшают его мощности и амбиции. Надо наоборот показывать новым сотрудникам весь спектр их возможностей и может быть у кого-то из них выстрелит какой-то неожиданный для нас интеллектуальный ресурс.
4. Функционалы и системы мотивации рекомендую сверять дважды. Первый раз при составлении профиля должности сотрудника и описании вакансии. И второй при формировании оффера уже конкретному специалисту, основываясь на его опыте, софте, хардах и, конечно, договоренностях с вами.
5. Про саму структуру отдела мотивации, кстати, писал подробно здесь. Там есть много перекрестной информации с этой темой.
6. Иногда функционал, который был придуман под определенного сотрудника просто на практике не приживается. Это важно вовремя увидеть и попробовать исправить. Часто такое бывает, когда в компании была одна методика построения функционалов, а потом приходит другая и чтобы никого не выгнать пытаются натянуть обновление на старый штат. Иногда, конечно, работает и компания сохраняет опытных, лояльных сотрудников, но далеко не всегда.
7. Функционалы вообще вещь субъективная. Я думаю, что все вы встречали случаи, когда в одного человека пытаются вгрузить функцию двоих или даже троих разноплановых сотрудников. У меня на опыте был пример, когда маркетолог еще дополнительно занимался составлением смет по СМР просто потому что лучше всех владел формулами в excel. Конечно, в активно развивающихся компаниях такой подход уже давно искоренили. Теперь дело за остальными.
8. Вообще, на практике не помню, что был хоть один случай, когда например кто-то жалел о создании той или иной новой функции. Например, внедрили такие аналитика и через полгода «Че то фигня, давайте упразднять». Нет, не помню подобного. Всегда получалось влиять на результат. Особенно это заметно, кстати, когда внедряют вспомогательных специалистов на процессы: аналитик, брокер, оформитель, сотрудник на документооборот и пр. Извините, конечно, за сравнение, но это как с посудомоечной машиной - лишь купив её ты начинаешь себе задавать вопрос: «а как ты жил раньше?».
В общем структурные решения - влиятельные, живые, самобытные. Важно всегда следить за развитием и соответствиям вашим стратегическим целям.
Хочу дополнить вчерашнюю тему про формирование организационной структуры еще некоторыми наблюдениями.
1. Часто, когда компания берет сотрудников или определенный функционал на вырост (на будущее), то будто у нее самой появляется еще больше уверенности в своих силах и возможностях. Замечал этот эффект несколько раз, когда быстро размораживаются припаркованные ранее проекты просто потому что важно было забрать крутых топ-менеджеров с рынка.
2. Отделы маркетинга и продаж работают по разной методике разделения функционалов. Отдел продаж по вертикальной: где есть четкая функциональная иерархия с понятными должностными требованиями. А отдел маркетинга эффективней работает по системе разделения на зоны ответственности. Например, не «старший маркетолог, просто маркетолог и стажер», а условно «бренд-менеджер, аналитик, digital-маркетолог». Так мы точно расставляем фокусы внимания, даем полномочия на определенную зону влияния и закрепляем ответственность за результат.
3. В функционалы и должностные инструкции всегда лучше заложить больше, чем меньше. Иногда компании, нанимая нового сотрудника, приуменьшают его мощности и амбиции. Надо наоборот показывать новым сотрудникам весь спектр их возможностей и может быть у кого-то из них выстрелит какой-то неожиданный для нас интеллектуальный ресурс.
4. Функционалы и системы мотивации рекомендую сверять дважды. Первый раз при составлении профиля должности сотрудника и описании вакансии. И второй при формировании оффера уже конкретному специалисту, основываясь на его опыте, софте, хардах и, конечно, договоренностях с вами.
5. Про саму структуру отдела мотивации, кстати, писал подробно здесь. Там есть много перекрестной информации с этой темой.
6. Иногда функционал, который был придуман под определенного сотрудника просто на практике не приживается. Это важно вовремя увидеть и попробовать исправить. Часто такое бывает, когда в компании была одна методика построения функционалов, а потом приходит другая и чтобы никого не выгнать пытаются натянуть обновление на старый штат. Иногда, конечно, работает и компания сохраняет опытных, лояльных сотрудников, но далеко не всегда.
7. Функционалы вообще вещь субъективная. Я думаю, что все вы встречали случаи, когда в одного человека пытаются вгрузить функцию двоих или даже троих разноплановых сотрудников. У меня на опыте был пример, когда маркетолог еще дополнительно занимался составлением смет по СМР просто потому что лучше всех владел формулами в excel. Конечно, в активно развивающихся компаниях такой подход уже давно искоренили. Теперь дело за остальными.
8. Вообще, на практике не помню, что был хоть один случай, когда например кто-то жалел о создании той или иной новой функции. Например, внедрили такие аналитика и через полгода «Че то фигня, давайте упразднять». Нет, не помню подобного. Всегда получалось влиять на результат. Особенно это заметно, кстати, когда внедряют вспомогательных специалистов на процессы: аналитик, брокер, оформитель, сотрудник на документооборот и пр. Извините, конечно, за сравнение, но это как с посудомоечной машиной - лишь купив её ты начинаешь себе задавать вопрос: «а как ты жил раньше?».
В общем структурные решения - влиятельные, живые, самобытные. Важно всегда следить за развитием и соответствиям вашим стратегическим целям.