Команда глобализации
Важная последняя ремарка в тему организационных структур, про которые писал позавчера и вчера - работа в режиме глобализации.
В моем опыте был и кейс когда компания в один год строила 20 000 м2, а через полтора года 200 000 м2. В 10 раз больше всего за 1,5 года, Карл! Это было максимально неорганично и невероятно интересно.
В таких ситуациях я рекомендую практически все структурные паттерны пересмотреть: функционалы, мотивацию, само собой компетенции. Иногда те, кто тащили на малых оборотах просто сдуваются, выходя на масштабные объемы. Это как по классике HR: те лидеры, которые выводили компанию из кризиса или участвовали в стресс-поглощениях часто сменяются, когда компания встает на рельсы развития, ведь там уже требуются совсем другие управленческие качества.
Тут также - надо сесть и проанализировать насколько текущие ресурсы релевантны перспективному направлению. Можно даже привлечь сторонних ребят для объективной помощи в оценке компетенций, потому что часто внутри «глаз замылен».
Еще рекомендую заложить маневры при ошибках (они точно будут). Во-первых, важно учесть время на исправление промахов, а во-вторых предусмотреть альтернативные сценарии по людям, иметь кадровый резерв, как некий план Б.
А если еще и к этому росту объемов подключается экспансия, то лучше всего сразу закладывать правильные процессы в новой структуре по централизованному управлению и автономной операционке. Тут надо помнить, что «нет ничего более вечного, чем временное».
Важная последняя ремарка в тему организационных структур, про которые писал позавчера и вчера - работа в режиме глобализации.
В моем опыте был и кейс когда компания в один год строила 20 000 м2, а через полтора года 200 000 м2. В 10 раз больше всего за 1,5 года, Карл! Это было максимально неорганично и невероятно интересно.
В таких ситуациях я рекомендую практически все структурные паттерны пересмотреть: функционалы, мотивацию, само собой компетенции. Иногда те, кто тащили на малых оборотах просто сдуваются, выходя на масштабные объемы. Это как по классике HR: те лидеры, которые выводили компанию из кризиса или участвовали в стресс-поглощениях часто сменяются, когда компания встает на рельсы развития, ведь там уже требуются совсем другие управленческие качества.
Тут также - надо сесть и проанализировать насколько текущие ресурсы релевантны перспективному направлению. Можно даже привлечь сторонних ребят для объективной помощи в оценке компетенций, потому что часто внутри «глаз замылен».
Еще рекомендую заложить маневры при ошибках (они точно будут). Во-первых, важно учесть время на исправление промахов, а во-вторых предусмотреть альтернативные сценарии по людям, иметь кадровый резерв, как некий план Б.
А если еще и к этому росту объемов подключается экспансия, то лучше всего сразу закладывать правильные процессы в новой структуре по централизованному управлению и автономной операционке. Тут надо помнить, что «нет ничего более вечного, чем временное».