#ФФДД2Д

Главный принцип руководителя — «Не микроменеджери»

Привет! На связи Паша, руководитель группы продуктовых редакторов, которая отвечает за XSELL-коммуникации в мобильном приложении — пуши, баннеры, сторис и другие форматы, с помощью которых мы рассказываем текущим клиентам о других продуктах и сервисах банка, по сути занимаемся кросс-продажами внутри экосистемы.

Если честно, иногда мне кажется, что главная причина, почему я не люблю микроменеджмент, — это лень. Мне лень каждый день спрашивать статус по задаче или вообще начинать делать её самому, потому что кажется, что сотрудник работает не так, как я бы хотел. Мне правда не хочется контролировать каждый шаг, проверять каждое решение и отвечать за всё вместо команды. Но со временем оказалось, что у этой лени есть неожиданное преимущество.

1️⃣ Первый раз я это понял несколько лет назад

После запуска онбординга карты Black нужно было делать такой же проект для кредитки «Платинум». Я был уверен, что возьму его на себя. Но моя руководительница предложила отдать проект на тот момент моей первой подопечной Ксюше.

Сначала было тревожно: казалось, что быстрее самому. Но в итоге Ксюша сделала проект по-своему. Во многих местах — лучше, чем сделал бы я. А я поймал себя на мысли, что не только рад за нее, но и сам чему-то научился.

Это был первый опыт делегирования, который я с тех пор стараюсь всегда применять.

2️⃣ Недавно эта мысль снова подтвердилась

Мы запускали большую разметку качества ИИ-генераций для Ускоренного флоу. Я не очень понимал, как лучше организовать этот процесс, да и задач вокруг было достаточно. В итоге инициативу полностью взяла на себя наша новая сотрудница Лиза.

Честно говоря, на каждом этапе я удивлялся. Она выстроила процесс, подготовила инструкции, организовала взаимодействие с AI-центром и AI-редакцией — и сделала это гораздо лучше, чем я представлял.

Я просто стоял в сторонке и кайфовал от результата.

3️⃣ Но это не значит, что контроль не нужен

Я все так же спрашиваю, как идут дела, когда будет результат и нужна ли помощь. Просто стараюсь не забирать у человека задачу в тот момент, когда очень хочется сделать ее самому.

❗ За несколько лет я пришел к нескольким выводам

• Микроменеджмент делает руководителя узким горлышком.
• Люди растут только через ответственность.
• Не факт, что мой вариант вообще лучше.
• Самое приятное — возможность удивляться.

Похоже, этот подход действительно работает. Все семь человек из моей первой команды выросли в грейде благодаря сложным проектам. Кто-то прошел путь от джуна до мидл+, двое стали сеньорами и руководителями. В том числе Ксюша — та самая первая подопечная, которой когда-то доверили онбординг. А ведь три с половиной года назад она пришла к нам стажером.

Сейчас в моей команде уже больше 25 человек. И чем больше она становится, тем чаще я напоминаю себе простой принцип — «Не на-микроменеджери».

Иногда лучшая помощь руководителя — не вмешаться раньше времени.