Фокус на главном. ТОС в управлении развитием, производством, запасами

Завершился 3-дневный семинар по управлению производством для Екатеринбургской компании. Коллектив молодой и грамотный. Присутствовали представители основных подразделений. Продукция высокотехнологичная, пользуется спросом крупных компаний, проводящих автоматизацию и цифровизацию.

Переоткрыли метод барабан-буфер-канат, "убили" половину ограничивающих убеждений (результат надежно замерен, это такой своеобразный показатель качества), добились высоких результатов в моделировании производственного потока, осознали важность сокращения НЗП (убедились в игре), осознали вред от локальной оптимизации и от концепции себестоимости, обсудили возможные изменения на производстве.

Очень надеюсь, что изменения будут.

Статья та же. Подача редакции (их рассылка). Подача неплохая - другой ракурс. https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/

Матрица принятия метода.

В статье 👆 впервые публикуется "Матрица принятия метода" (может ее даже лучше назвать "Непринятия метода").

Под методом подразумевается ЛЮБОЙ управленческий подход (Лин, TOC, Agile, LSS, Kanban, OKR, QRM...). Любой из них имеет под собой некие допущения (предположения). Эти допущения необязательно явно сформулированы их создателями. Но они ими руководствовались и их можно логически реконструировать исходя из предлагающейся этими подходами практики. У TOC и Agile эти допущения сформулированы явно, а у остальных подразумеваются.

Например, у OKR есть такие допущения, как "Точно спрогнозировать результаты невозможно", "Эксперимент и адаптация — нормальный способ работы с неопределённостью".

Как вы понимаете, есть управленческий подход и есть конкретная ситуация. Допущения подхода могут быть адекватны ситуации, а могут быть вообще неадекватны. В ситуации конвейерного производства и относительно стабильного спроса допущение "точно спрогнозировать результаты невозможно" неадекватно ситуации. Там все достаточно прогнозируемо. И там адекватный способ работы с неопределенностью - снижать ее.

Кроме того, есть допущения управленческого подхода и есть предположения о том, как правильно нужно вести бизнес (парадигма компании - набор таких предположений) у сотрудников организации. Допущения метода могут соответствовать парадигме компании, а могут не соответствовать. Скажем, допущение OKR "точно спрогнозировать результаты невозможно" может расходиться с парадигмой компании, уверенной, что "цели должны быть конкретно зафиксированы в KPI" и "персонал отвечает за достижение своих KPI".

Согласно матрице, если допущения метода неадекватны ситуации, компания либо легко примет метод (парадигма соответствует допущению метода и сама неадекватна ситуации) и результативность не улучшится. Скажите, так не бывает? А я скажу - очень даже бывает. Многие компании не внедряют управленческие подходы полностью, а отбирают в них именно то, что соответствует их парадигме: "мы берем только то, что у нас применимо".

Если допущения метода неадекватны ситуации и не соответствуют парадигме компании - метод не будет принят и это хорошо, иначе результативность была бы снижена. Но сама борьбы между методом и парадигмой может отнять много сил и времени.

Перейдем к методам, адекватным ситуациям.
Если такой метод соответствует парадигме компании, он будет принят без сопротивления персонала и приведет к улучшению результативности. Такие ситуации конечно возможны. Но я их припомнить не могу - не сталкивался. Кстати - может кто-то из читателей может привести пример?

И наконец, ситуация, когда допущения метода адекватны ситуации, но не соответствуют парадигме компании. Это то, что я постоянно вижу. Это ситуация, в которой возможен прорыв в результативности. Он назрел. Парадигма компании неадекватна сложившейся ситуации и ее изменение дает новый взгляд на ведение бизнеса. Это возможность качественных изменений. И эта та ситуация, когда без преодоления ограничивающих предположений компании и ограничивающих убеждений сотрудников не обойтись.

Рекомендации на основе матрицы "Принятия метода".

1. Определите, какие предположения парадигмы вашей компании неадекватны ситуации (ограничивающие предположения).
2. Определите управленческий подход, преодолевающий именно эти ограничивающие предположения (решение). В случае отсутствия такового (а это вряд ли) - разработайте его.
3. Внедряйте и будьте готовы - преодолевать ограничивающие предположения вашей парадигмы будет стоить усилий.

И да. Всему этому учимся на курсе "Лидер трансформации". А статья до 21 августа доступна без подписки здесь: https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/

"Невидимый потолок»: как управленческие предположения ограничивают рост"

Можно внедрить систему менеджмента качества. Освоить бережливое производство. Перестроить показатели. Провести обучение. Всё сделать «по учебнику» — и продолжать срывать сроки.

Именно это происходило на крупном деревообрабатывающем предприятии. До 40% заказов отгружались с опозданием. Руководители искали причины в процессах, браке и качестве сырья. Но настоящий источник проблемы обнаружился там, куда обычно не смотрят, — в управленческом предположении.

На одном из переделов действовала индивидуальная сдельная оплата. Руководство считало её справедливой и полезной: платим за результат → получаем высокую производительность.

На практике рабочим было выгоднее выпускать не ту продукцию, которая требовалась по графику, а ту, за которую они больше зарабатывали. Мастера это допускали, потому что боялись потерять людей. Каждый действовал рационально — и вся система работала против своевременного выполнения заказов.

Это и есть невидимый потолок: неочевидное предположение о том, «как правильно устроен бизнес», которое когда-то казалось разумным, а после изменения условий стало ограничением.

Такие предположения знакомы многим компаниям:

«Оборудование должно быть загружено на полную мощность».

«Чем крупнее партия, тем ниже себестоимость».

«Чем шире ассортимент, тем больше продажи».

«Скидка всегда увеличивает выручку».

Проблема не в том, что Lean, Agile, цифровизация или новые показатели не работают. Проблема возникает, когда сильный метод внедряют поверх старой управленческой логики. Тогда компания начинает виртуозно улучшать то, что, возможно, вообще не стоило делать.

Поэтому вопрос «Как нам внедрить новый инструмент?» часто задан слишком рано.

Сначала стоит спросить:

«Какое наше собственное предположение делает эту проблему неизбежной?»

Но найти его — только половина работы. Недостаточно однажды договориться, что прежнее убеждение больше не действует. Если сохранить старые правила, показатели, роли и способы поощрения, ежедневная работа вернёт людей к прежнему поведению.

Устойчивая трансформация требует двух одновременных изменений: пересмотра управленческого предположения и перестройки организационного контекста под новую логику.

Первый шаг можно сделать уже сегодня. Возьмите проблему, которая возвращается вопреки всем усилиям. Спросите, какое правило постоянно её воспроизводит. А затем — какое кажущееся очевидным предположение стоит за этим правилом.

Возможно, предел роста компании находится не в рынке, ресурсах или сотрудниках. Возможно, он проходит по границе того, что руководство пока не готово поставить под вопрос.

Полная статья «Невидимый потолок: как управленческие предположения ограничивают рост» вышла в журнале «Большие идеи» (журнал подписной, но в течение недели, до 21 августа доступ к статье открытый):

https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/

🏭 Вебинар «Использование ИИ для моделирования производства по ТОС»

Больше не должно существовать вопроса: сработает ли ТОС у нас? На вебинаре продемонстрируем:
как с помощью ИИ создать цифровую модель производственного потока и проверить решения Теории ограничений на конкретных данных.
В основе — практический кейс швейного производства и разработанный для него симулятор Flow Lab.
Ответим на вопросы:

— почему оборудование и сотрудники загружены, а заказы всё равно задерживаются? Что произойдёт, если ограничить запуск новых заказов?

— как проверить управленческое решение до его внедрения в производство и доработки учётной системы?

— как найти ресурс, с которым нужно синхронизировать производство?

— как работают барабан, защитный буфер и канат;

— почему ранний запуск увеличивает незавершённое производство, но не ускоряет выпуск?

— как ИИ превращает маршруты, нормативы и мощности в событийную модель?

— как сравнивать разные правила запуска и диспетчеризации?

— какие выводы модели можно переносить в управление, а какие требуют проверки на предприятии?

В прямом эфире проведём эксперимент со 150 производственными заказами и 3 934 операциями.

Вебинар будет полезен руководителям и начальникам производств, которые хотят:

✅ сократить незавершённое производство и производственный цикл;

✅ повысить надёжность выполнения заказов;

✅ проверять изменения до дорогостоящего внедрения;

✅ понять практические возможности ИИ в управлении производством.

📅 Дата: 26.08.2026

🕘 Время: 16:00 МСК

⏱️ Продолжительность: 90 минут

🔗 Регистрация: https://t.me/+RSOgbPV6ci8wODcy

ИИ не принимает решение вместо руководителя. Он помогает быстро увидеть, как это решение повлияет на весь производственный поток.

Зачем руководителю мыслительные процессы ТОС? Биатлон дает хороший ответ

Представьте биатлониста.
Он быстро прошел дистанцию, подошел к огневому рубежу, изготовился, выстрелил — и промахнулся.
Что происходит дальше?
Он не может сказать: «Ничего страшного, зато я очень быстро бежал». Промах уже совершен. За него придется заплатить — пройти штрафной круг.
А теперь представьте, что после этого спортсмен снова приходит на рубеж и снова промахивается. Еще один круг. Потом еще один.

По моим наблюдениям, в бизнесе происходит нечто очень похожее.
Компания сталкивается с проблемой. Руководители анализируют ситуацию, принимают решение, запускают изменения. Люди работают, тратятся деньги и время.
Проходит несколько месяцев — а ожидаемого результата нет.
Значит, нужно что-то менять снова.
Новый проект. Новая реорганизация. Новая система мотивации. Новый консультант. Новый KPI. Новый регламент.
Сделали → проверили → не получилось → переделали.
Каждый такой цикл — своего рода штрафной круг бизнеса.

Причем проблема не обязательно в качестве исполнения. Можно очень профессионально решить не ту проблему.
И вот здесь аналогия с биатлоном становится особенно интересной.
Биатлонисту недостаточно быстро бегать. Ему нужно еще и точно стрелять.
Руководителю тоже недостаточно уметь хорошо реализовывать изменения. Сначала нужно точно определить, что именно необходимо изменить.

В Теории ограничений есть важнейшая идея: за множеством наблюдаемых нежелательных явлений стоит корневая проблема. Если бороться с отдельными симптомами, не затрагивая ее, симптомы либо появятся снова, либо возникнут в другом месте.
Поэтому одна из главных задач мыслительных процессов ТОС — найти корневую проблему, а не просто выбрать наиболее заметную проблему из тех, которые сегодня беспокоят руководство.
Именно поэтому я считаю, что мыслительные процессы ТОС нужно изучать.
Не потому, что бизнесу не хватает инструментов изменений. Их как раз огромное количество.
Нам часто не хватает другого — способности до начала изменений проверить, действительно ли мы собираемся менять то, что определяет результат системы сейчас.

Мы привыкли считать стоимость реализации решения. Сколько потребуется денег? Сколько людей? Сколько месяцев?
Но гораздо реже считаем стоимость ошибки в выборе самой проблемы.
А она может быть намного выше.
Потому что после такой ошибки организация должна пройти весь штрафной круг: разработать решение, внедрить его, дождаться результатов, обнаружить, что существенного улучшения не произошло, вернуться к анализу — и начать следующий круг.
И чем лучше компания умеет реализовывать проекты, тем парадоксальнее ситуация: она может очень быстро бежать не туда.

Мыслительные процессы ТОС нужны прежде всего для повышения точности на «огневом рубеже» управления.
Чтобы прежде чем бросать организацию в очередной забег, ответить на три знаменитых вопроса Голдратта:
Что изменить?
На что изменить?
Как осуществить изменение?
Но первый из них принципиально важен.
Промахнувшись именно здесь, за два остальных придется платить штрафными кругами.

Можно учиться быстрее бегать штрафные круги.
А можно научиться точнее стрелять. Стартуем 24 августа: https://tocacademy.ru/course/lt/

К вопросу зачем введен термин Проход.

Этот термин введен совершенно в другой парадигме, чем существует термин маржа. Маржа - термин парадигмы затрат, в которой снижение себестоимости ведет увеличению маржи, и соответственно убеждение "локальное сокращение затрат дает глобальное увеличение маржи" считается правильным. В парадигме ТОС это убеждение ставится под сомнение и опровергается, поскольку очевидно, что есть ситуации, когда оно неверно.

В ТОС важен поток, а в учете затрат поток не рассматривается. И поскольку есть поток, важна и его скорость. Так появляется скорость генерации денежных средств. Это и есть Проход. Маржа не является скоростью. Она имеет размерность "Рубль". А проход имеет размерность "рубль в единицу времени". Сравнивать бессмысленно.

Когда мы рассматриваем скорость потока, тут же возникает вопрос - а что ограничивает эту скорость. Соответственно в учете по ТОС нельзя не рассматривать ограничение потока. Так появляется и показатель "Проход на единицу ограничения", который в учете затрат (там, где существует маржа) ненаблюдаем. Учет затрат не видит ограничений потока. Но часто именно ограничение потока определяет проход, и потому учет прохода дает лучшие решения по сравнению с учетом затрат.

Легко представить ситуации, когда увеличение затрат приводит к увеличению прибыли. Поэтому такие решения в учете затрат не проходят и даже не рассматриваются. Подводя итог: без введения понятия Проход ( и без перехода на парадигму прохода) мы не видим важных результативных решений. Поэтому и нужен этот показатель, назови его хоть проход, хоть скорость генерации дохода. Но это не маржа.

P.S. Ты видишь на картинке поток? А Учет затрат (и его показатель "маржа") его не видят. А он есть. В любом бизнесе.

Завершилась очередная конференция "Лин без галстуков". Наверное самое яркое воспоминание о ней - посещение предприятия Старорусприбор в г. Старая Русса. В советское время это был один из флагманов приборостроения. В то время там работало 2500 человек. Экскурсию проводил Роман Власов, один из руководителей.

Сейчас, после тяжелых для предприятия времен, оно развивается. Выкупила его местная успешная ИТ компания. Весь завод - сплошная стройка. Но уже видно, что планы грандиозные - ремонт современный, закуплено и установлено современное оборудование.

Но интересно другое. Завод выкуплен с целью развития города Старая Русса, и его жителей. Вот так, не много и не мало. В отличие от других предприятий проблем с набором персонала нет. Сотрудничают с колледжем. По словам Романа, он знает свой персонал уже тогда, когда человек поступил в колледж. И действительно, в цехе 3-D печати видели человек 30 увлеченных молодых людей.

В планах - своя школа со своей методикой преподавания, стоительство жилья для сотрудников. Уже выкуплен хлебозавод, на котором осваиваются новые (полезные для здоровья) изделия. На заводских площадях - создается мебельное производство (прежде всего для себя), швейное производство. Все программное обеспечение будет тоже свое, создается дата - центр.

Я так понял, будет город - сад. Чтобы жители хотели там жить и никуда не уезжать.

Почему даже бережливое не приживается

Компания внедряет Lean: карты потока, 5S, вытягивание, кайдзен. Год-два всё держится, потом тихо откатывается. По оценкам, 60–80% внедрений теряют достигнутое за пару лет.

Обычно винят людей: «сопротивляются изменениям». Но причина глубже.

Метод стоит не только на инструментах и принципах. Под ними лежат молчаливые предположения о том, как устроена реальность:
• потери — это свойство устройства процесса, а не его природа;
• причина дефектов в системе, а не в человеке;
• вариабельность неизбежна, и от неё защищаются буфером, а не борются с ней как с потерей.

Инструмент скопировать легко. Предположение скопировать нельзя. Если внедрили форму, а предположение под ней осталось старым, выходит карго-эффект: шнур andon висит, но рабочие им не пользуются. Ровно так и было на заводах, скопировавших приём у Toyota: люди боялись последствий.

Отсюда неудобный вывод. Сначала найди предположение, которое держит компанию на месте, и только потом прикладывай инструмент. Иначе меняешь форму, не меняя сути.

Об этом буду говорить 18 июля на «Лин без галстуков». И прямо в зале вместе с бережливцами поставим небольшой эксперимент.