Парадокс сильного руководителя
Есть одна забавная управленческая аномалия: чем сильнее лидерство, тем менее оно заметно для команды. И чем больше вкладываешься в людей, тем реже слышишь от них «спасибо». Давайте разберёмся, почему так.
🅾️Добро быстро становится нормой.
Команда стремительно привыкает к лучшим условиям и поддержке: то, что вчера было подвигом менеджера, завтра будет восприниматься, как должное. На это хорошо ложится линия Brickman et al. про «возврат к базовой линии»: мы адаптируемся к позитиву и перестаём его замечать. Любопытное исследование, обязательно почитайте.
🅾️Наш мозг сильнее реагирует на сбой, чем на успех.
Лидер много делает в «тишине»: снимает блокеры, предотвращает конфликты, договаривается. Всё это остаётся почти невидимым. Зато один промах сразу воспринимается громко и перечёркивает десяток тихих побед. Сюда же «невидимость профилактики»: мы недооцениваем то, что не случилось (эвристика доступности). Хорошей аналогией будет парадокс профилактики из здравоохранения: если прививки и санитария работают, эпидемий меньше, и людям начинает казаться, что меры избыточны. Получается, чем лучше профилактика, тем менее заметна её польза.
🅾️ Эгоцентрическое «размазывание заслуг».
Наш мозг постоянно глючит. Вы наверняка читали про огромное количество когнитивных искажений. Вот и здесь включается self-serving / group-serving bias. То есть в групповой работе люди системно завышают собственный вклад, приписывают успех себе, а промахи — внешним факторам. В результате позитив распределяется горизонтально, а негатив утекает вверх.
🅾️ «Desirable difficulties»: в моменте больно, позже — спасибо.
Cильный руководитель часто привносит трудности команде — высокие стандарты, задачи чуть выше уровня, ограничения по времени. В моменте это неприятно («зачем он так жёстко?»), но позже именно это превращается в рост и навыки. Про это очень много пишет Роберт Бьорк (профессор психологии в UCLA). Как раз он и придумал концепцию «Desirable difficulties» — когда через сложности в моменте приходит качественный прогресс. В такой парадигме благодарность если и приходит, то сильно позже.
🅾️И здесь можно еще вспомнить родительскую модель.
Хороший родитель делает незаметную ежедневную работу: режим, границы, безопасность, обратную связь. Ребёнок сопротивляется здесь и сейчас, но именно это формирует его траекторию. С лидером то же самое: подбор, приоритезация, защита фокуса, профилактика рисков. Всё это почти невидимо, но определяет развитие команды. И да — «спасибо» приходит через годы. Или вообще не приходит. Как шутят психологи: каким бы хорошим родителем ты ни был, у ребёнка всё равно будет, что обсудить на терапии ☺️
Есть одна забавная управленческая аномалия: чем сильнее лидерство, тем менее оно заметно для команды. И чем больше вкладываешься в людей, тем реже слышишь от них «спасибо». Давайте разберёмся, почему так.
🅾️Добро быстро становится нормой.
Команда стремительно привыкает к лучшим условиям и поддержке: то, что вчера было подвигом менеджера, завтра будет восприниматься, как должное. На это хорошо ложится линия Brickman et al. про «возврат к базовой линии»: мы адаптируемся к позитиву и перестаём его замечать. Любопытное исследование, обязательно почитайте.
🅾️Наш мозг сильнее реагирует на сбой, чем на успех.
Лидер много делает в «тишине»: снимает блокеры, предотвращает конфликты, договаривается. Всё это остаётся почти невидимым. Зато один промах сразу воспринимается громко и перечёркивает десяток тихих побед. Сюда же «невидимость профилактики»: мы недооцениваем то, что не случилось (эвристика доступности). Хорошей аналогией будет парадокс профилактики из здравоохранения: если прививки и санитария работают, эпидемий меньше, и людям начинает казаться, что меры избыточны. Получается, чем лучше профилактика, тем менее заметна её польза.
🅾️ Эгоцентрическое «размазывание заслуг».
Наш мозг постоянно глючит. Вы наверняка читали про огромное количество когнитивных искажений. Вот и здесь включается self-serving / group-serving bias. То есть в групповой работе люди системно завышают собственный вклад, приписывают успех себе, а промахи — внешним факторам. В результате позитив распределяется горизонтально, а негатив утекает вверх.
🅾️ «Desirable difficulties»: в моменте больно, позже — спасибо.
Cильный руководитель часто привносит трудности команде — высокие стандарты, задачи чуть выше уровня, ограничения по времени. В моменте это неприятно («зачем он так жёстко?»), но позже именно это превращается в рост и навыки. Про это очень много пишет Роберт Бьорк (профессор психологии в UCLA). Как раз он и придумал концепцию «Desirable difficulties» — когда через сложности в моменте приходит качественный прогресс. В такой парадигме благодарность если и приходит, то сильно позже.
🅾️И здесь можно еще вспомнить родительскую модель.
Хороший родитель делает незаметную ежедневную работу: режим, границы, безопасность, обратную связь. Ребёнок сопротивляется здесь и сейчас, но именно это формирует его траекторию. С лидером то же самое: подбор, приоритезация, защита фокуса, профилактика рисков. Всё это почти невидимо, но определяет развитие команды. И да — «спасибо» приходит через годы. Или вообще не приходит. Как шутят психологи: каким бы хорошим родителем ты ни был, у ребёнка всё равно будет, что обсудить на терапии ☺️