🔺 Железный треугольник рекрутинга: скорость – стоимость – качество
Еще один важный инструмент анализа. Говорят: нельзя одновременно быстро, дешево и качественно. Всегда чем-то жертвуешь. Это классика проектного менеджмента - «железный треугольник». Но работает он и в рекрутинге.
Важно понимать: требование «и быстро, и дешево, и качественно» - это всегда запрос бизнеса.
А вот задача рекрутинга - не только выполнять, но и честно отслеживать цифры: где мы ускоряемся, где экономим, а где теряем в качестве.
📊 На картинке - реальные цифры за 2023–2024 годы.
▪️Найм вырос: с 1100 до 1600 человек.
▪️Рекрутеров стало больше: 14 → 18.
▪️Но нагрузка на каждого тоже выросла.
▪️Сроки закрытия почти не изменились (чуть лучше).
▪️А вот текучесть на испытательном сроке выросла почти в 2 раза: с 7% до 13%.
✅Что это значит?
Мы улучшили скорость даже при увеличении нагрузки, но заплатили за это качеством. Вроде бы по логике треугольника все честно. Красиво?
Но есть нюанс.
Рост текучести на испытательном сроке может быть не только про рекрутеров.
🔸Иногда это про менеджеров: чем больше у них людей, тем меньше внимания новому сотруднику. А руководитель - ключевая фигура в адаптации
🔸Иногда - про рынок: сколько ни вкладывай ресурсов, отдача не растет. Это отдельная тема для анализа, и треугольник может быть первым сигналом, что мы уперлись в внешние ограничения.
⚖️ Вывод: треугольник полезен, чтобы увидеть, где мы жертвуем. Но он не всегда отвечает на главный вопрос: «Кто виноват и что делать?»
❓Что думаете:
🔹В каких HR-задачах еще уместен этот треугольник?
🔹И как вы определяете, где заканчивается зона ответственности рекрутера и начинается зона ответственности руководителя?
Понравился пост? Порекомендуй
Телеграм канал HR-аналитика коллегам и друзьям
Еще один важный инструмент анализа. Говорят: нельзя одновременно быстро, дешево и качественно. Всегда чем-то жертвуешь. Это классика проектного менеджмента - «железный треугольник». Но работает он и в рекрутинге.
Важно понимать: требование «и быстро, и дешево, и качественно» - это всегда запрос бизнеса.
А вот задача рекрутинга - не только выполнять, но и честно отслеживать цифры: где мы ускоряемся, где экономим, а где теряем в качестве.
📊 На картинке - реальные цифры за 2023–2024 годы.
▪️Найм вырос: с 1100 до 1600 человек.
▪️Рекрутеров стало больше: 14 → 18.
▪️Но нагрузка на каждого тоже выросла.
▪️Сроки закрытия почти не изменились (чуть лучше).
▪️А вот текучесть на испытательном сроке выросла почти в 2 раза: с 7% до 13%.
✅Что это значит?
Мы улучшили скорость даже при увеличении нагрузки, но заплатили за это качеством. Вроде бы по логике треугольника все честно. Красиво?
Но есть нюанс.
Рост текучести на испытательном сроке может быть не только про рекрутеров.
🔸Иногда это про менеджеров: чем больше у них людей, тем меньше внимания новому сотруднику. А руководитель - ключевая фигура в адаптации
🔸Иногда - про рынок: сколько ни вкладывай ресурсов, отдача не растет. Это отдельная тема для анализа, и треугольник может быть первым сигналом, что мы уперлись в внешние ограничения.
⚖️ Вывод: треугольник полезен, чтобы увидеть, где мы жертвуем. Но он не всегда отвечает на главный вопрос: «Кто виноват и что делать?»
❓Что думаете:
🔹В каких HR-задачах еще уместен этот треугольник?
🔹И как вы определяете, где заканчивается зона ответственности рекрутера и начинается зона ответственности руководителя?
Понравился пост? Порекомендуй
Телеграм канал HR-аналитика коллегам и друзьям