Вот здесь я, кажется, лажаю
Вчера была экспертом на мероприятии «Бизнес на распутье» в одном из московских бизнес-клубов. Разбирали реальные кейсы собственников. Один из них - производственная компания, которая хочет запустить новое серийное направление.
Идеи у собственника есть. У производства есть свободные мощности. Есть 2 отдела продаж. Есть с кем проверять гипотезы. И уже не раз их проверяли, стартуют хорошо, а потом где-то что-то ломается.
Спрашиваю собственника, когда появляется новая идея, кому вы поручаете ее проверять? он отвечает:
- беру кого-то из действующей команды, доплачиваю и говорю: проработай.
Вроде все логично. Спрашиваю: - а что вы при этом с человека снимаете, чтобы у него появился ресурс на новую задачу?
После паузы:
- А вот здесь я, кажется, лажаю. Ничего не снимаю.
(очень мне нравятся такие собственники, которые не боятся увидеть, где сами создают ограничения для роста бизнеса. Именно с этого обычно и начинаются реальные изменения.)
Довольно распространенная история, когда у бизнеса появляется новый приоритет и собственник говорит команде:
«теперь еще будем развивать новое направление». Но. Текущие планы, работа с клиентами, kpi, срочные задачи никуда не исчезают.
Иногда сотруднику даже доплачивают. Но часов в сутках у него ведь больше не становится.
Получается так, что новая задача все время проигрывает текущей операционке. А собственник часто смотрит на этот как на отсутствие инициативы, на супер медленное движение к новым целям или решает, что новая гипотеза «не полетела», складывает ее на кладбище своих идей.
Хотя проблема может быть совсем не в человеке.
Чтобы команда действительно взяла новую задачу, недостаточно ее просто поставить. Нужно:
- определить конкретный результат
- назначить одного владельца этого результата
- освободить ему время
- дать необходимые полномочия, например, по принятию ценовых решений
- договориться, по каким показателям и как часто вы будете смотреть на продвижение к результату.
И да, я сама с недавних пор (относительно моей работы в найме) предприниматель. Поэтому прекрасно понимаю этот соблазн: кажется, что вот эту небольшую задачу человек как-нибудь добавит к остальным. Впихнет как-нибудь. Вот "как-нибудь" обычно и получается.
Масштабирование через управление командой начинается тогда, когда мы умеем перераспределить задачи, ответственность и ресурсы под новые цели бизнеса.
Именно об этом вчера говорили в моей "зеленой" зоне: как масштабироваться, если многое по-прежнему держится лично на собственнике.
Вчера была экспертом на мероприятии «Бизнес на распутье» в одном из московских бизнес-клубов. Разбирали реальные кейсы собственников. Один из них - производственная компания, которая хочет запустить новое серийное направление.
Идеи у собственника есть. У производства есть свободные мощности. Есть 2 отдела продаж. Есть с кем проверять гипотезы. И уже не раз их проверяли, стартуют хорошо, а потом где-то что-то ломается.
Спрашиваю собственника, когда появляется новая идея, кому вы поручаете ее проверять? он отвечает:
- беру кого-то из действующей команды, доплачиваю и говорю: проработай.
Вроде все логично. Спрашиваю: - а что вы при этом с человека снимаете, чтобы у него появился ресурс на новую задачу?
После паузы:
- А вот здесь я, кажется, лажаю. Ничего не снимаю.
(очень мне нравятся такие собственники, которые не боятся увидеть, где сами создают ограничения для роста бизнеса. Именно с этого обычно и начинаются реальные изменения.)
Довольно распространенная история, когда у бизнеса появляется новый приоритет и собственник говорит команде:
«теперь еще будем развивать новое направление». Но. Текущие планы, работа с клиентами, kpi, срочные задачи никуда не исчезают.
Иногда сотруднику даже доплачивают. Но часов в сутках у него ведь больше не становится.
Получается так, что новая задача все время проигрывает текущей операционке. А собственник часто смотрит на этот как на отсутствие инициативы, на супер медленное движение к новым целям или решает, что новая гипотеза «не полетела», складывает ее на кладбище своих идей.
Хотя проблема может быть совсем не в человеке.
Чтобы команда действительно взяла новую задачу, недостаточно ее просто поставить. Нужно:
- определить конкретный результат
- назначить одного владельца этого результата
- освободить ему время
- дать необходимые полномочия, например, по принятию ценовых решений
- договориться, по каким показателям и как часто вы будете смотреть на продвижение к результату.
И да, я сама с недавних пор (относительно моей работы в найме) предприниматель. Поэтому прекрасно понимаю этот соблазн: кажется, что вот эту небольшую задачу человек как-нибудь добавит к остальным. Впихнет как-нибудь. Вот "как-нибудь" обычно и получается.
Масштабирование через управление командой начинается тогда, когда мы умеем перераспределить задачи, ответственность и ресурсы под новые цели бизнеса.
Именно об этом вчера говорили в моей "зеленой" зоне: как масштабироваться, если многое по-прежнему держится лично на собственнике.