А я уже работаю по-новому?
Сегодня прочитала статью в Harvard Business Review про работу с изменениями в компаниях. Зацепилась вот за что. Когда мы, руководители, запускаем изменения, нам кажется, что свою работу мы сделали «на отлично»: команде объяснили, куда идем, страт сессию провели, дорожную карту нарисовали, ответственных назначили. Сотрудникам начали декларировать: нужно стать гибче❗️быстрее принимать решения❗️больше экспериментировать❗️не бояться ошибаться❗️
А потом возвращаемся в операционку. В свой привычный порядок. А там 👉🏻желание еще раз все перепроверить 👉🏻тянуть проекты, которые уже не дают результата, но закрыть их сложно 👉🏻одолевают сомнения, а вдруг все-таки "выстрелит", ведь долгое время это казалось очень важным.
Команда наблюдает за этим, видит, что 🗣️говорим мы по-новому, а 🛤️ реальные "правила работы" все еще прежние.
В статье зацепила мысль: настоящие приоритеты компании видны не в презентации об изменениях, а в календаре руководителей и в том, как они принимают решения.
Можно много и уверенно говорить, что новое направление сейчас стратегически важно. Но если мы на планерках обсуждаем его по остаточному принципу, команда считывает это как задачу со сниженным приоритетом.
Можно просить руководителей подразделений больше экспериментировать. Но если каждый эксперимент мы просим супер подробно согласовывать с нами, то это совсем не похоже на поощрение инициативы. Согласны? 🤔
И вот тут велик соблазн объяснять происходящее сопротивлением сотрудников: "не хотят меняться", "не хотят брать ответственность", "работают как привыкли", "пришли в компанию глаза горели - через пару месяцев болотце засосало".
Хотя, возможно, сначала стоит спросить себя:
- какое место "изменения" занимают в моем собственном календаре?
- какие решения я действительно перестал забирать себе?
- где я сам готов действовать не имея полной определенности?
- от чего готов отказаться, потому что вижу, что это больше не работает?
Я сейчас одновременно и организационнный консультант и руководитель. И прекрасно понимаю, насколько это непросто, задавать вопросы себе и честно на них отвечать. Старая модель управления - она же привычная. Она когда-то давала результат. Руки сами тянутся по-старинке "залезть" в принятие решения, усилить контроль, еще раз все проверить.
Но изменения начинаются не только с вопроса «что теперь должна делать по-другому моя команда?», а чаще всего с более неудобного - «что теперь по-другому буду делать я сам?»
Сегодня прочитала статью в Harvard Business Review про работу с изменениями в компаниях. Зацепилась вот за что. Когда мы, руководители, запускаем изменения, нам кажется, что свою работу мы сделали «на отлично»: команде объяснили, куда идем, страт сессию провели, дорожную карту нарисовали, ответственных назначили. Сотрудникам начали декларировать: нужно стать гибче❗️быстрее принимать решения❗️больше экспериментировать❗️не бояться ошибаться❗️
А потом возвращаемся в операционку. В свой привычный порядок. А там 👉🏻желание еще раз все перепроверить 👉🏻тянуть проекты, которые уже не дают результата, но закрыть их сложно 👉🏻одолевают сомнения, а вдруг все-таки "выстрелит", ведь долгое время это казалось очень важным.
Команда наблюдает за этим, видит, что 🗣️говорим мы по-новому, а 🛤️ реальные "правила работы" все еще прежние.
В статье зацепила мысль: настоящие приоритеты компании видны не в презентации об изменениях, а в календаре руководителей и в том, как они принимают решения.
Можно много и уверенно говорить, что новое направление сейчас стратегически важно. Но если мы на планерках обсуждаем его по остаточному принципу, команда считывает это как задачу со сниженным приоритетом.
Можно просить руководителей подразделений больше экспериментировать. Но если каждый эксперимент мы просим супер подробно согласовывать с нами, то это совсем не похоже на поощрение инициативы. Согласны? 🤔
И вот тут велик соблазн объяснять происходящее сопротивлением сотрудников: "не хотят меняться", "не хотят брать ответственность", "работают как привыкли", "пришли в компанию глаза горели - через пару месяцев болотце засосало".
Хотя, возможно, сначала стоит спросить себя:
- какое место "изменения" занимают в моем собственном календаре?
- какие решения я действительно перестал забирать себе?
- где я сам готов действовать не имея полной определенности?
- от чего готов отказаться, потому что вижу, что это больше не работает?
Я сейчас одновременно и организационнный консультант и руководитель. И прекрасно понимаю, насколько это непросто, задавать вопросы себе и честно на них отвечать. Старая модель управления - она же привычная. Она когда-то давала результат. Руки сами тянутся по-старинке "залезть" в принятие решения, усилить контроль, еще раз все проверить.
Но изменения начинаются не только с вопроса «что теперь должна делать по-другому моя команда?», а чаще всего с более неудобного - «что теперь по-другому буду делать я сам?»