Виктория Харитонова | ДНК Предпринимателя

Кажется, у российского бизнеса появилась новая единица измерения смекалки — ОЛЕГ.

Если вы ещё не видели эту историю.

В Златоусте была кофейня LOVE.

С 1 марта начали действовать новые требования к вывескам: информация для потребителей должна быть на русском языке.

Нужно менять LOVE.

Новая вывеска — около 80 000 ₽.

Владельцы посмотрели на старые буквы, решили не тратить 80 тысяч, вложили около 5 тысяч в переделку и получили:

LOVE → ОЛЕГ.

Дальше ОЛЕГ вышел из-под контроля.

Миллионы просмотров, мемы, СМИ, люди приезжают фотографироваться с вывеской.

То есть владельцы хотели просто сэкономить 75 тысяч — а получили рекламную кампанию на всю страну.

И мне кажется, в этой истории есть очень предпринимательская мысль.

Мы часто автоматически принимаем условия задачи за саму задачу.

«Нужна новая вывеска — значит, надо найти 80 тысяч».

«Нужен рост — значит, надо увеличить рекламный бюджет».

«Не справляется команда — значит, надо нанять ещё людей».

Хотя иногда лучший вопрос звучит гораздо проще:

А точно мне нужно решать это именно так?

ОЛЕГ появился не потому, что кто-то придумал гениальную маркетинговую стратегию.

Он появился потому, что кто-то посмотрел на стандартное решение и сказал:

«Дорого. Давайте придумаем другое».

И вот за эту способность я люблю предпринимательство.

Не найти больше ресурсов.

А иногда посмотреть на четыре старые буквы — и увидеть в них ОЛЕГА.

P.S. Предлагаю официально считать смекалку в ОЛЕГАХ.

А у вас когда-нибудь был свой ОЛЕГ — решение из того, что было, которое внезапно оказалось лучше «правильного»?

Ваш бизнес не может вырасти больше, чем можете выдержать вы

Есть неприятная мысль, которую собственники обычно рассматривают последней.

Иногда бизнес не растёт не потому, что не хватает маркетинга, продаж, сильных сотрудников или правильной стратегии.

Иногда следующий масштаб не выдерживает сам основатель.

Представьте предпринимателя, который зарабатывает 1 млн в месяц и хочет 3–5.

На уровне сознания он действительно этого хочет.

Но что такое 5 млн в реальности?

Это не просто другая цифра на счёте.

Это больше сотрудников. Больше ответственности. Более дорогие ошибки. Необходимость делегировать то, что раньше контролировал лично. Необходимость увольнять. Выдерживать конфликты. Принимать решения при недостатке информации. Становиться заметнее. Рисковать большей суммой.

И в какой-то момент психика говорит:

«Нет. Здесь уже небезопасно».

Только вы почти никогда не услышите эту фразу буквально.

Психологический потолок прекрасно умеет выглядеть как здравый смысл:

«Сейчас рынок сложный».

«Надо сначала довести продукт до идеала».

«Я пока не нашёл людей, которым могу доверять».

«Нам рано масштабироваться».

«Сначала нужно разобраться с операционкой».

И всё это действительно может быть правдой.

Но есть один маркер, который мне особенно интересен: повторяемость.

Компания растёт → доходит примерно до одного уровня → что-то происходит → откатывается.

Появляется сильный сотрудник → собственник не может отдать ему полномочия → сотрудник уходит.

Появляются деньги → резко растут расходы или запускается новый сомнительный проект.

Появляется возможность масштабирования → предприниматель внезапно начинает переделывать продукт, команду, позиционирование или вообще весь бизнес.

Меняются обстоятельства.

Но результат удивительно стабилен.

Это и есть момент, когда я начинаю смотреть не только на бизнес-систему, но и на психологическую конструкцию самого основателя.

Потому что у каждого из нас существует определённый объём денег, ответственности, власти, неопределённости и видимости, который пока воспринимается как привычный.

А следующий уровень требует не только новой стратегии.

Он требует другой психологической ёмкости самого человека.

И поэтому иногда предпринимателю не нужно ещё сильнее стараться.

Ему нужно понять:

что именно станет для меня опасным, если у меня действительно получится?

Потеря контроля?

Ответственность за большую команду?

Страх потерять уже большие деньги?

Конфликт с партнёром?

Зависть окружения?

Необходимость окончательно признать себя большим игроком?

Вот там обычно и начинается гораздо более интересная работа.

А теперь вопрос к собственникам.

Если не писать желаемую цифру, а максимально честно посмотреть на сегодняшний день:

какой масштаб бизнеса вы уже умеете выдерживать спокойно — а начиная с какого вам становится тревожно?

Практика недели. Выпуск 2

Представьте, что решение, которое вы сейчас обдумываете, провалилось.

Прошёл год. Деньги вложены, результата нет, убыток вы уже посчитали.

Сегодня двадцать минут пишем, почему.

Приём называется премортем, в управленческую практику его ввёл Гэри Клейн, Harvard Business Review, 2007. До него психологи проверили простую вещь: когда событие описывают как уже случившееся, человек называет примерно на треть больше правдоподобных причин, чем когда прогнозирует то же самое. Провал объявлен фактом, и голова перестаёт защищать план. Она начинает объяснять.

Что вы получите: список того, из-за чего решение действительно может не выстрелить. Вместе с пунктами, которые на совещании не звучат никогда.

Понадобится: лист, ручка, двадцать минут, закрытая дверь. Один, без команды.

Задание одно.

Сверху листа напишите решение одной строкой и рядом слово «провалилось». Ниже пишите причины, одну за другой, пока не наберётся десять.

Именно десять. Первые три вы знаете и без листа: не хватило денег, подвёл подрядчик, рынок просел. Работа начинается на пятой, когда очевидное закончилось. Самое неудобное приходит в конце списка, поэтому меньше десяти не считается.

И пишите как о прошлом. «Мы не нашли человека и посадили Игоря на два фронта». Не «возможны сложности с кадрами». Прошедшее время здесь и делает всю работу.

Застрянете на четвёртой причине — это нормально, там застревают все. Спросите себя, из-за кого именно всё встало: из-за денег, из-за человека или из-за вас. Дальше пойдёт.

Как читать результат.

Больше половины причин упираются в вас: ваше время, ваше слово, ваш отказ нанять человека. Значит, риск сидит в способе вести проект, там его и уменьшать.

Одна причина всплыла два или три раза в разных формулировках. Это главный риск, с него и начинайте.

Пункт из строки 7 написался мгновенно. Вы его не открыли сегодня, вы его давно знали и оставили за скобками.

Типичная ошибка: вместо провала пишут риски. «Может не хватить бюджета» обсуждается на совещании и успокаивает. «Бюджет кончился в марте, потому что первые платежи от клиентов пришли в мае» показывает, что делать в феврале. Настоящее время в списке означает, что голова всё ещё защищает план.

В конце выберите из десяти две причины и напишите по каждой одно действие на ближайшую неделю. Не план. Действие: позвонить, посчитать, договориться, назначить встречу.

Напишите в комментариях причину, которая вышла у вас последней.

В следующую субботу — выпуск 3, таблица на пятнадцать минут.

Не ждите, что вашу работу оценят внутри компании. Там для этого нет ни одного человека.

Сотрудники видят результат. Чего он стоил, они не видят: сколько раз вы переигрывали решение, где рискнули своими деньгами, как вытянули тот месяц, о котором никому не сказали.

Партнёр смотрит в цифры. Дома видят усталого человека и просят работать поменьше.

И вот вы закрываете год, к которому шли три, а поговорить об этом не с кем. Благодарности и денег хватает. Оценки работы нет.

В психологии труда это разобрано давно. Признание человек получает за сделанное: предъявляет свой вклад тому, кто понимает цену такой работы, и усилие превращается в смысл. Без этого остаётся одно усилие.

А у собственника здесь дыра в самой позиции. Предъявлять некому: равных ему по уровню задач в компании нет, он их туда и не нанимал.

И дальше одно из двух. Либо вы начинаете сомневаться в собственных решениях. Либо держите свою правоту любой ценой и перестаёте слышать возражения.

Разговоры по душам эту дыру не закрывают. Я считаю, что собственнику нужен один человек вне компании — равный по уровню задач, способный оценить сделанное, потому что понимает, чего оно стоило.

Ради чего строить то, что рядом никто не может оценить?

Собственнику стало тревожно: кажется, команда работает вполсилы, сроки ползут, а ясности нет.

И вот он добавляет контроль. Просит новые отчёты, ставит ещё один созвон, заводит таблицу, где теперь должно быть видно всё.

А дальше команда быстро понимает, что работу нужно ещё и показывать. Люди тратят время на отчёты и встречи, собственник видит много движения, но тревога остаётся.

В 2022 году Microsoft опросил 20 000 человек в 11 странах: 87% сотрудников считали себя продуктивными, при этом только 12% руководителей были полностью уверены в продуктивности команды.

Microsoft назвал этот разрыв «паранойей продуктивности».

И вот руководители стали возвращать себе ощущение видимости через созвоны. По данным телеметрии Microsoft 365, встреч стало на 153% больше, а число пересекающихся встреч выросло на 46%: человек мог быть записан сразу на две.

В итоге от встреч начали отказываться на 84% чаще, а 42% участников прямо во время совещания занимались почтой или мессенджерами.

Тут и выясняется главное: встреча перестала быть работой и превратилась в ритуал присутствия. Контроль получил форму, содержание так и не появилось.

Сотрудник считает усилия и занятость, собственник ждёт понятный результат. При этом 81% сотрудников хотели помощи с приоритетами, а ясность получал только 31%.

Я вижу это в практике: пока результат не назван словами и не понят одинаково обеими сторонами, контроль растёт вместе с сомнениями.

Как у вас сформулирован результат? И знает ли эту формулировку ваш сотрудник.

Вы не можете делегировать. Пробовали, ставили систему, нанимали сильных людей — и через месяц всё снова идёт через вас.

Обычно это объясняют плохой командой или отсутствием выстроеныэных процессов. Сегодняшняя практика покажет настоящий масштаб: насколько сильно компания завязана лично на вас.

Двадцать минут и лист бумаги.

Шаг первый. Нарисуйте схему: кто кому докладывает. Если больше половины линий сходятся на вас, вы построили компанию-паутину, где всё идёт через центр.

Шаг второй. Выпишите пять решений прошлой недели. Против каждого отметьте, мог ли его принять кто-то другой.

Шаг третий. Составьте список задач, по которым вы честно считаете, что никто не справится лучше вас. Против каждой поставьте дату, когда вы последний раз это проверяли на практике.

Шаг четвёртый. Вспомните, когда вам последний раз возражали на совещании и кто именно. Если за месяц ни одного случая не вспомнилось, стоит подумать, почему люди молчат.

Как читать результат. Задачи с давними датами в третьем шаге — те места, где убеждение «никто не сделает лучше» не проверялось годами. Когда-то оно было правдой, и с тех пор его никто не оспаривал. Пустой четвёртый шаг говорит о другом: в компании перестали спорить, и до вас доходит только ваше собственное мнение.

Напишите в комментариях, какая доля линий на вашей схеме сходится на вас.

Собственники не приходят ко мне с психологическими запросами.

Приходят с выручкой, которая стоит. С командой, которая «не тянет». С усталостью, которую уже нечем объяснить.

И почти у всех уже есть план. Три способа вырасти: читал, считал, советовался. Ни один не запущен. Знакомо?

Обычный коучинг спросит: что вам мешает? И вы ответите — складно, разумно, с цифрами. В этом и ловушка. Такой ответ — защита. Психика умеет объяснять, почему трогать не надо. И чем вы умнее, тем убедительнее объяснение.

Мой метод — из Высшей школы экономики, школа Кетс де Вриса: не спорить с объяснением, а смотреть, что оно охраняет.

А до учёбы у меня был свой бизнес — полный цикл, от старта до закрытия. Кресло собственника знаю не по учебникам.

Возьмите способ вырасти, который знаете и не запускаете, и задайте себе один вопрос: что самое неприятное придётся сделать, если его всё-таки запустить? Первый ответ — обычно и есть настоящая причина.

Поделитесь в комментариях: что вас останавливает?

Есть два вида потолка у бизнеса. Их постоянно путают.

Первый — потолок компании: модель, деньги, ниша.
Второй — потолок владельца: решения, которые он откладывает, и суммы, выше которых ему тревожно.
Чинятся они по-разному. Поэтому первый вопрос всегда один: какой из двух у вас?

Проверить можно за пять минут.
Три вопроса, отвечать письменно — в голове ответы всегда красивее, чем на бумаге.

Первый. Что в компании остановится без вас физически? Выпишите списком.
Один-два пункта — рабочая ситуация. Пять и больше — компания работает, только пока работаете вы.

Второй. Какое решение вы откладываете дольше трёх месяцев? Разговор, увольнение, цена, партнёр.
Запишите его отдельной строкой.
Третий. Что вы себе говорите, чтобы его не принимать?
Формулировка, которая пришла первой, — самое интересное во всей проверке.

Мало пунктов в первом и пусто во втором — потолок в бизнесе.
Много в первом, а второй назвался за секунду — потолок не в компании.

Я психоаналитический бизнес-коуч, работаю с собственниками. Этот канал — про второй случай: как найти свой потолок и что с ним делать.

По субботам здесь выходит упражнение на двадцать минут с листом бумаги — первое послезавтра.

Напишите в комментариях, что у вас показала проверка — бизнес или вы?

Нарциссизм имеет плохую репутацию. Само слово звучит как диагноз или как обвинение. Но если убрать оценку и посмотреть на механизм, становится виднее кое-что неудобное: бизнес часто начинается именно с него.
Чтобы основать компанию, нужна доля грандиозности. Нужно всерьёз поверить, что именно ты увидел то, что не увидели другие. Что твой продукт нужен миру. Что ты справишься там, где справились единицы. Если трезво посмотреть на статистику стартапов, начинать не захочется вообще. Реализм отрезвляет — и останавливает. А вот убеждённость в собственной исключительности даёт человеку решимость сделать первый шаг.
Кет де Врис писал об этом прямо: определённая доля нарциссизма у лидера — не патология, а ресурс. Но здесь важно одно различение, которое он считал принципиальным.
Он разделял два типа нарциссизма — конструктивный и реактивный. Это не про количество, не про «много» или «мало». Это два разных способа быть нарциссом.
Конструктивный нарцисс уверен в себе — но при этом видит свои реальные сильные стороны и реальные ограничения. Он любит признание, но не зависит от него. Реактивный нарцисс выглядит похоже снаружи: та же уверенность, та же харизма. Но внутри устроен иначе. Ему нужно постоянное внешнее подтверждение. И именно поэтому он плохо переносит обратную связь и не умеет по-настоящему опираться на других.
На старте разница между этими двумя типами почти не видна. Энергии хватает у обоих. Проблема становится заметной с масштабом.
И вот что конкретно меняется. Пока компания маленькая, основатель замкнут на себе — и это работает. Он действительно лучший почти во всём. Решения принимает он, контроль на нём, обратная связь ему не очень-то и нужна — он сам видит весь бизнес целиком.
Но с ростом меняются три вещи.
Первое — появляются люди компетентнее основателя в своих областях. Финансист, который понимает в финансах больше него. Операционный директор, который видит процессы лучше. Конструктивный нарцисс на это опирается. Реактивный — обесценивает, перехватывает, доказывает, что всё равно решает он.
Второе — основатель физически перестаёт видеть весь бизнес. Компания становится больше, чем помещается в одну голову. Теперь ему нужна честная обратная связь от других — не как любезность, а как орган зрения. Конструктивный нарцисс её ищет. Реактивный — отстраняет тех, кто её приносит.
Третье — и это то, что Кет де Врис называл «залом зеркал». Чем выше позиция, тем сильнее окружение подстраивается под лидера. Люди вокруг начинают говорить ему то, что он хочет услышать. Не из подлости — из инстинкта самосохранения. Несогласные постепенно уходят или замолкают. И в какой-то момент основатель управляет уже не реальной компанией, а её отредактированным, приятным отражением.
Вот что делает эту ситуацию по-настоящему сложной. Человек не видит проблемы — потому что изнутри она не похожа на проблему. Он чувствует то же, что чувствовал на старте: уверенность, ясность, силу. Ощущения не изменились. Изменился масштаб — а вместе с ним изменилось то, что компании от лидера на самом деле нужно. Раньше была нужна его способность всё решать самому. Теперь нужна способность слышать других. Это разные навыки. И реактивный нарциссизм мешает именно второму.
Зрелость лидера — не в том, чтобы избавиться от нарциссизма. Это вряд ли возможно, да и не нужно. Она в том, чтобы двигаться от реактивной его формы к конструктивной. Сохранить драйв и уверенность — но вернуть себе трезвый взгляд на свои ограничения и живую связь с реальностью.
Этот переход почти никогда не происходит сам собой. Но он возможен — и именно он отделяет тех, кто построил компанию, от тех, кто смог её вырастить.

Есть клиенты, с которыми работаешь месяцами. Умные, дисциплинированные, с реальным потенциалом. Они делают всё правильно — и в какой-то момент, когда до результата остаётся один шаг, что-то идёт не так. Срывается сделка, которая уже была в кармане. Разваливается партнёрство на финальной стадии. Принимается решение, которое объективно отбрасывает назад.
Случайность? Редко.
Кет де Врис называет это одним из самых недооценённых феноменов в психологии лидерства — страхом успеха. Не провала. Именно успеха.
Сознательно человек хочет достичь цели. Но где-то глубже живёт другое убеждение, которое делает успех опасным. Не логически. Психологически.
Успех означает видимость — а видимость это уязвимость. Успех означает новый уровень ожиданий, которым можно не соответствовать. Иногда — негласное предательство среды, из которой вырос. Бессознательное умеет считать социальные цены точно. И иногда решает: слишком дорого.
Поэтому человек не проваливается. Он останавливается. Прямо перед финишем.
Механизм выглядит по-разному. Прокрастинация на последнем этапе. Внезапное сомнение в правильности всего проекта. Конфликт с ключевым партнёром в самый неподходящий момент. Это не слабость воли. Это психологическая защита, которая включается именно тогда, когда ставки максимальны.
Парадокс в том, что чем важнее цель — тем активнее саботаж. Самые значимые вещи блокируются сильнее всего. Не потому что не хочется. А потому что хочется слишком сильно — и непонятно, как выдержать то, что будет после.
Работа с этим начинается не с мотивации. А с одного вопроса: что именно изменится в моей жизни, если я это получу? И готов ли я с этим жить.