Кризис менеджера | Александр Копылов

Диагностика без решения. Это нормально.

Знаком такой рефлекс? Разобрал проблему, значит уже обязан сказать, что с ней делать. Причём в идеале прямо сейчас, на этом же совещании. Что? не можешь сейчас? Эх, и за что мы тебе деньги платим...ладно у тебя есть время до завтра, до 10 утра...

Только вот дело в том, что диагноз и решение это две разные работы, а не одна растянутая. В классической схеме принятия решений сначала идёт диагностика проблемы. Потом формулируются ограничения, то есть рамки, в которых решение вообще возможно. Потом выработка альтернатив, причём чем больше вариантов, тем лучше, самая невероятная альтернатива иногда даёт лучший результат. И только после этого оценка вариантов и выбор. Пять шагов, каждый со своей задачей. Есть в этом и более циничная причина. Сжать диагноз и решение в один шаг это удобный способ размыть ответственность. Угадали, все молодцы. Не угадали, ну время же поджимало.

Есть даже отдельный инструмент под это, называется экспресс-диагностика. Пять-семь дней специально выделяются на то, чтобы разобраться, что происходит, без обязательства сразу предлагать выход. Звучит дорого для управленца-скорострела, который привык, что любой вопрос требует немедленного ответа. Но смысл именно в этом. Сначала понять, потом решать, и только потом делать.

Странно, но в медицине с этим никто не спорит. Врач может сказать, анализы готовы, но диагноз пока не однозначный, нужно ещё одно обследование. Никто не требует от него в тот же день назначить операцию, и никто не считает эту паузу слабостью. А в управлении та же самая фраза, "мне нужно ещё разобраться", почти всегда читается как непрофессионализм, невовлеченность, несоответствие ожиданиям вот это вот всё. Как будто ты либо знаешь ответ прямо сейчас, либо вообще не в теме.
На деле фраза "мне нужно ещё разобраться" это не слабость, а наоборот, единственный способ дать эксперту время реально разобраться, а не выдать первое, что пришло в голову под давлением.

Из этого рождаются красивые презентации, где причинно-следственная связь притянута за уши только для того, чтобы к третьему слайду появилось уверенное решение. И ведь дело не в том, что решение плохое. Просто никто не проверял, верна ли сама причина. Проверяли только, звучит ли план убедительно.

Знаю историю, где руководителю компании нужно было выбрать между двумя вариантами. Либо остановить производство и распустить сто человек, либо попытаться удержать деньги внутри компании и продолжить закупку сырья. Собственники в эту затею не верили, самый логичный шаг с их точки зрения был просто закрыться и разойтись. Но перед тем как выбирать между этими двумя вариантами, сначала разобрались, где конкретно теряются деньги и почему. Не кто виноват, а что именно ломается в цепочке. И только после этого стало понятно, какой из двух вариантов вообще имеет смысл. Эта пауза была единственным моментом, когда с бизнесом заговорили языком управления риском, а не языком паники. Компания выжила именно благодаря ей, а не вопреки.

Диагностика без решения это не задержка в работе и не способ потянуть время. Это и есть работа, просто на другом этапе. Тот, кто это понимает, экономит компании куда больше денег, чем тот, кто выдал быстрый ответ, но не туда. Альтернатива этому - искать причину уже после банкротства.

А у вас в компании можно сказать "я пока не знаю причину", или сразу спросят "и что нам с этим делать"?

Почему ваш риск-менеджмент - это плацебо

Сто лет назад экономист Фрэнк Найт сделал разграничение, которое до сих пор не дошло до многих риск-комитетов. Он показал, что риск и неопределённость - это не синонимы и не два оттенка одного слова, а два разных мира, которые требуют разных инструментов.

Риск - это когда вы не знаете исход, но знаете вероятность. Казино точно знает, что на рулетке шарик падает на красное с вероятностью 48,6%, а на чёрное или зеро - 51,3%, и эти полтора процента разницы обеспечивают заведению стабильную прибыль на любом количестве спинов. У риска есть история, статистика, распределение. Его можно застраховать, заложить в бюджет, посчитать через Excel с формулами.

Неопределённость - это другой зверь. Это когда у события просто нет истории, потому что оно ещё никогда не происходило именно в этой форме. Неопределённость - это не недостаток данных у конкретного аналитика. Это когда данных не существует в принципе, потому что событие само по себе беспрецедентно.

Вот в чём практическая проблема почти всех риск-регистров, которые заполняют компании раз в квартал (заполняют же?). Туда с одинаковой серьёзностью записывают и "вероятность задержки поставки - 15%, основано на статистике за пять лет" и "что если завтра появится технология, которая обесценит наш продукт целиком". Первое - это риск, его можно посчитать и купить страховку. Второе - это неопределённость, и никакая формула не выдаст вам процент, потому что процента для события без прецедента просто не существует.

Компании тратят девяносто процентов усилий риск-менеджмента на первую категорию, потому что она удобная - там можно построить таблицу, назначить ответственного, отчитаться перед советом директоров цифрой. А банкротят компании именно вторая категория, потому что там нет таблицы и нет ответственного.

Это же чистый сюжет "Игры на понижение" - там несколько человек увидели, что весь рынок недвижимости живёт в иллюзии просчитанного риска, хотя на деле стоит на неопределённости, для которой ни у одного банка не было готовой строчки в таблице. Все вокруг были уверены, что ипотечные бумаги надёжны, потому что "так было всегда" - а "всегда" в моменте неопределённости не значит ничего.

Устойчивая компания просто выдерживает удар - переживает шторм и возвращается к исходному состоянию, потратив запас прочности. Но лучше использовать сам хаос как топливо: непредвиденное событие не ломает компанию, а даёт информацию и возможности, которых не было бы в спокойные времена(привет антихрупкость). Настоящий риск-менеджмент - не уточнение формулы вероятностей до третьего знака после запятой, а проектирование системы, которая не рассыпется от события, которого вообще нет в таблице.

Игнорирование неопределённости - это скрытый долг. Компания не замечает, что копит его, потому что он не отображается в отчётности, пока не наступит момент оплаты. А оплачивается он самой жизнеспособностью бизнеса.

Здесь и главная управленческая ошибка. Руководитель, который гордится идеально выстроенным риск-менеджментом с картами вероятностей и матрицами воздействия, часто просто хорошо управился с предсказуемой частью бизнеса - и совершенно не готов к моменту, когда рынок сделает то, чего раньше никогда не делал.

Найт утверждал, что прибыль предпринимателя вообще не награда за управление рисками. Риски можно переложить на страховую компанию или подрядчика по фиксированной ставке. Прибыль - это награда за то, что вы приняли решение в условиях настоящей неопределённости, когда никто на рынке не мог точно посчитать исход. Аналитик с калькулятором управляет первой категорией. Лидер, готовый действовать без данных, зарабатывает во второй - и именно за это отвечает должность, а не за красиво заполненный реестр.

Какую часть вашего последнего стратегического плана можно реально посчитать в процентах, а какая часть - просто красиво оформленная неопределённость, которой вы дали цифру, чтобы она выглядела управляемой?