Почему на ваших совещаниях нет вопросов?
Совещание закончилось. Руководитель спрашивает: «Вопросы есть?» Вопросов нет.
Иногда это значит, что всё понятно. А иногда люди просто прикинули, что вопрос обойдётся им дороже, чем молчание.
Голландский исследователь Герт Хофстеде называл это дистанцией власти:
Когда дистанция высокая, решения руководителя выполняют, а не обсуждают. Со стороны это выглядит как порядок и дисциплина. Но до руководителя в такой команде доходит только то, что безопасно сказать.
Риск здесь вполне бытовой:
✅ переспросить задачу, которую поставили на ходу в коридоре, и выглядеть непонятливым;
✅сказать, что срок нереальный, и услышать «значит, не справляешься»;
✅ увидеть слабое место в решении начальника и промолчать: пусть само вылезет.
Это не трусость. Человек просто знает, чем у вас заканчиваются такие разговоры.
И молчат обычно как раз о том, что руководителю важнее всего знать: о сомнениях в сроках, о замеченных рисках, о своих ошибках, об идеях, которые «всё равно не примут».
В итоге решения принимаются без половины информации. Тишину руководитель принимает за согласие и идёт дальше.
Что делать, если узнали свою команду?
Начать с простого: на ближайшей планёрке говорите последним. Пока руководитель не высказался, людям проще сказать, что они думают на самом деле. Быстро это не меняется: если дистанция складывалась годами, одной встречей её не сократить.
👥 Одна из участниц программы «Практик психологической безопасности в командах» рассказала, что главным открытием для неё стало другое: доверие и психологическую безопасность можно измерить и менять конкретными действиями, а не гадать, где болит.
Совещание закончилось. Руководитель спрашивает: «Вопросы есть?» Вопросов нет.
Иногда это значит, что всё понятно. А иногда люди просто прикинули, что вопрос обойдётся им дороже, чем молчание.
Голландский исследователь Герт Хофстеде называл это дистанцией власти:
насколько люди в организации принимают как должное, что у начальника власти больше, а у них меньше.
Когда дистанция высокая, решения руководителя выполняют, а не обсуждают. Со стороны это выглядит как порядок и дисциплина. Но до руководителя в такой команде доходит только то, что безопасно сказать.
Риск здесь вполне бытовой:
✅ переспросить задачу, которую поставили на ходу в коридоре, и выглядеть непонятливым;
✅сказать, что срок нереальный, и услышать «значит, не справляешься»;
✅ увидеть слабое место в решении начальника и промолчать: пусть само вылезет.
Это не трусость. Человек просто знает, чем у вас заканчиваются такие разговоры.
И молчат обычно как раз о том, что руководителю важнее всего знать: о сомнениях в сроках, о замеченных рисках, о своих ошибках, об идеях, которые «всё равно не примут».
В итоге решения принимаются без половины информации. Тишину руководитель принимает за согласие и идёт дальше.
Что делать, если узнали свою команду?
Начать с простого: на ближайшей планёрке говорите последним. Пока руководитель не высказался, людям проще сказать, что они думают на самом деле. Быстро это не меняется: если дистанция складывалась годами, одной встречей её не сократить.
👥 Одна из участниц программы «Практик психологической безопасности в командах» рассказала, что главным открытием для неё стало другое: доверие и психологическую безопасность можно измерить и менять конкретными действиями, а не гадать, где болит.