Почему сильные сотрудники начинают конфликтовать с руководителем
Самые сложные конфликты у руководителя часто возникают не с теми сотрудниками, которые плохо работают, а с теми, кто хорошо знает своё дело, приносит результат и при этом всё чаще начинает спорить с руководителем.
Но прежде чем делать такой вывод, стоит разобраться, что именно изменилось.
Сильный специалист обычно обладает профессиональным опытом и хорошо понимает последствия решений в своей области. Поэтому он быстрее замечает несостыковки, видит риски и может понимать ограничения, которых руководитель не видит. Само по себе несогласие в такой ситуации не является проблемой.
Проблема появляется тогда, когда профессиональное несогласие превращается в противостояние.
Частая причина этого - рост самостоятельности сотрудника без изменения его полномочий. Человек становится более опытным, начинает приносить больший результат, но руководитель продолжает управлять им так же, как на начальном этапе. Количество контроля не уменьшается, согласование требуется по-прежнему, решения часто принимаются без учёта позиции специалиста.
В какой-то момент сотрудник начинает воспринимать это как недоверие к его профессионализму.
Есть и обратная ситуация. Иногда сильный сотрудник действительно начинает выходить за пределы своей роли. Он вмешивается в чужие задачи, пытается влиять на решения, которые не входят в его полномочия, спорит не по существу, а потому что считает свой подход единственно правильным.
Здесь руководителю необходимо обозначить границы ответственности и дозволенного и объяснить, какие решения сотрудник принимает самостоятельно, какие обсуждаются вместе и какие остаются за руководителем.
Особенно сложно бывает, когда руководитель воспринимает любое несогласие как подрыв авторитета. Тогда профессиональный спор быстро становится личным.
Такой подход особенно опасен с сильными специалистами. Если человек видит, что аргументы не рассматриваются, он постепенно перестаёт предлагать альтернативы. Но это не всегда означает, что он согласился. Он может просто начать действовать формально, минимизировать участие в обсуждениях или искать другую среду, где его профессиональная позиция будет иметь больший вес.
Поэтому руководителю важно разделять три совершенно разные ситуации:
Первая - когда сотрудник аргументированно не согласен с решением. Это нормальная часть профессионального взаимодействия.
Вторая - когда сотрудник не согласен, но после обсуждения выполняет принятое решение. Здесь проблема отсутствует: человек выразил позицию, решение принято, работа продолжается.
Третья - когда сотрудник сознательно саботирует договорённости, игнорирует решения или пытается навязать свой вариант после того, как вопрос уже закрыт. Это уже проблема, которую нельзя оправдывать высокой квалификацией.
Руководителю важно не пытаться устранить сам факт несогласия. Гораздо важнее установить правила.
Если сотрудник считает решение ошибочным, он должен иметь возможность объяснить почему. Руководитель должен выслушать аргументы и принять решение. После этого сотрудник обязан придерживаться общей договорённости, даже если его предложение не было принято.
При этом ответственность руководителя заключается не только в том, чтобы требовать подчинения. Необходимо самому быть готовым изменить решение, если аргументы сотрудника действительно убедительны.
Но сотрудник должен не забывать, что высокая компетентность не даёт человеку права игнорировать договорённости и разрушать работу команды.
Задача руководителя в такой ситуации - не выбрать между жёсткостью и уступками. Необходимо установить понятную границу: сотрудник имеет право не соглашаться с решением, но не имеет права игнорировать принятое решение после обсуждения.
Самые сложные конфликты у руководителя часто возникают не с теми сотрудниками, которые плохо работают, а с теми, кто хорошо знает своё дело, приносит результат и при этом всё чаще начинает спорить с руководителем.
И что интересно, руководитель постепенно приходит к выводу, что сотрудник стал слишком неудобным.
Но прежде чем делать такой вывод, стоит разобраться, что именно изменилось.
Сильный специалист обычно обладает профессиональным опытом и хорошо понимает последствия решений в своей области. Поэтому он быстрее замечает несостыковки, видит риски и может понимать ограничения, которых руководитель не видит. Само по себе несогласие в такой ситуации не является проблемой.
Проблема появляется тогда, когда профессиональное несогласие превращается в противостояние.
Частая причина этого - рост самостоятельности сотрудника без изменения его полномочий. Человек становится более опытным, начинает приносить больший результат, но руководитель продолжает управлять им так же, как на начальном этапе. Количество контроля не уменьшается, согласование требуется по-прежнему, решения часто принимаются без учёта позиции специалиста.
В какой-то момент сотрудник начинает воспринимать это как недоверие к его профессионализму.
Есть и обратная ситуация. Иногда сильный сотрудник действительно начинает выходить за пределы своей роли. Он вмешивается в чужие задачи, пытается влиять на решения, которые не входят в его полномочия, спорит не по существу, а потому что считает свой подход единственно правильным.
Здесь руководителю необходимо обозначить границы ответственности и дозволенного и объяснить, какие решения сотрудник принимает самостоятельно, какие обсуждаются вместе и какие остаются за руководителем.
Особенно сложно бывает, когда руководитель воспринимает любое несогласие как подрыв авторитета. Тогда профессиональный спор быстро становится личным.
Такой подход особенно опасен с сильными специалистами. Если человек видит, что аргументы не рассматриваются, он постепенно перестаёт предлагать альтернативы. Но это не всегда означает, что он согласился. Он может просто начать действовать формально, минимизировать участие в обсуждениях или искать другую среду, где его профессиональная позиция будет иметь больший вес.
Поэтому руководителю важно разделять три совершенно разные ситуации:
Первая - когда сотрудник аргументированно не согласен с решением. Это нормальная часть профессионального взаимодействия.
Вторая - когда сотрудник не согласен, но после обсуждения выполняет принятое решение. Здесь проблема отсутствует: человек выразил позицию, решение принято, работа продолжается.
Третья - когда сотрудник сознательно саботирует договорённости, игнорирует решения или пытается навязать свой вариант после того, как вопрос уже закрыт. Это уже проблема, которую нельзя оправдывать высокой квалификацией.
Руководителю важно не пытаться устранить сам факт несогласия. Гораздо важнее установить правила.
Если сотрудник считает решение ошибочным, он должен иметь возможность объяснить почему. Руководитель должен выслушать аргументы и принять решение. После этого сотрудник обязан придерживаться общей договорённости, даже если его предложение не было принято.
При этом ответственность руководителя заключается не только в том, чтобы требовать подчинения. Необходимо самому быть готовым изменить решение, если аргументы сотрудника действительно убедительны.
Но сотрудник должен не забывать, что высокая компетентность не даёт человеку права игнорировать договорённости и разрушать работу команды.
Задача руководителя в такой ситуации - не выбрать между жёсткостью и уступками. Необходимо установить понятную границу: сотрудник имеет право не соглашаться с решением, но не имеет права игнорировать принятое решение после обсуждения.