Teamlead Good Reads – тимлиды, архитектура, менеджмент людей и разработки

Таксономия целей

Конец года – время целеполагания, как личного, так и командного. То, получится ли достичь цели, и как именно это произойдет, во многом зависит от того, как она будет сформулирована. Держите разбор аж 14 видов целей с примерами и границами применимости!

Геймификация на рабочем месте

Иногда в компаниях встречается практика выдавать сотрудникам что-то вроде внутренних очков за всякие общественно полезные действия – выступления на конференциях, написание статей, участие в гильдиях. Эти очки потом меняются на мерч, дополнительные выходные или показываются на лидерборде.

Когда я только стал тимлидом, я пробовал поиграть в геймификацию (pun intended), но подошел к этому еще более дурацким способом – собрал дэшборд, на котором выдавались очки за количество написанных тестов, решенных ворнингов от линтера и другие технические метрики. Сначала всем было, конечно, весело, но со временем люди стали грустить – позиция в этом лидерборде определялась не столько твоими личными заслугами, но изначальным состоянием проекта, которым тебя отправили заниматься. Как результат – люди, которые сидели на поддержке легаси проектов, стали еще более демотивированы.

Такой результат – не единственная проблема геймификации в рабочем окружении. Виталий Шароватов отлично раскладывает основные последствия:

👉Внешнее подкрепление может заменить собой внутреннюю мотивацию.
👉Соревновательный дух добавляет стресса, которого и так в работе много.
👉Геймификация обычно поощряет конкретные действия, а не результат – из-за чего люди сильно фреймятся и креативность падает.
👉Геймификация поощряет стремление к индивидуальному успеху, в то время как результаты обычно приносит сообщенная работа команды. Соревноваться надо не друг с другом, а против внешних конкурентов.

Грейды, основанные на импакте

Никакая линейка грейдов никогда не будет оптимальна, хотя бы даже потому, что она сводит очень разных людей в очень разных ролях к одному общему знаменателю. При этом некоторые подходы к грейдам заметно хуже других. Самые частые косяки, которые я видел:

👉Привязывать грейды к количественным показателям, вроде размера команды в управлении или количества компонентов в области ответственности.
👉Привязывать грейды к конкретным действиям, которые выполняет сотрудник, инструментам и всякому такому.

Модель из статьи, как мне кажется, стоит на правильном пути. Вот ее основные принципы:

👉Компенсация должна расти по мере роста влияния на бизнес результаты.
👉Индивидуальные контрибьюторы и менеджеры делят одни и те же грейды, так как импакт ожидается от всех.
👉С ростом компании и уменьшением рыночного риска формат компенсации смещается с доли в сторону фикса.
👉С ростом компании уровни людей периодически надо пересматривать, чтобы в верху пирамиды грейдов не скапливалось много людей, оказавшихся там за прошлые заслуги.

А сама линейка выглядит так (детальное описание каждого уровня есть в статье):

1️⃣Level 1 – Scoped Tasks
2️⃣Level 2 – Scoped Projects
3️⃣Level 3 – Unscoped Projects
4️⃣Level 4 – Team Force Multiplier
5️⃣Level 5 – Group Force Multiplier
6️⃣Level 6 – Company Force Multiplier

Исследование про накрутку опыта

1300 разработчиков разного уровня опросили про то, накручивают ли они опыт в своих резюме, зачем это делают, и насколько им это помогает.

👉Треть опрошенных накручивала опыт. Из них самые большие доли, ожидаемо, среди людей без опыта работы, джунов и мидлов.
👉Накрутка обычно не очень серьезная, 60% добавляют себе до года опыта, и еще 25% – до двух.
👉Практически всем накрутка помогла – 72% полностью достигли цели, 20% – частично. При этом, кажется, работодателям накрутка тоже не очень помешала, так как только 2% накрутчиков не прошли испыталку.
👉77% нанимающих менеджеров уверены, что сталкивались во время собеседований с обманом в резюме. При этом чаще всего это замечают на этапе технического собеса.
👉Среди менеджеров есть очень странные люди. На вопрос о том, что бы они сделали с сотрудником, о накрутке опыта которым они узнали после прохождения им испыталки, 10% уволили бы его, а 13% пересмотрели бы зарплату. Самый популярный ответ тут, конечно, тоже прекрасный – "Поговорить".

Для протокола – я сам к накрутке опыта отношусь довольно нейтрально. Фильтр по годам опыта скорее помогает, когда поток резюме очень большой, поэтому накрутка немного усложняет жизнь. При этом если подкрученный кандидат прошел этот фильтр, попал на собеседование и успешно его прошел – замечательно, буду рад работать с ним вместе.

Обращусь с небольшой персональной просьбой. Если среди подписчиков есть менеджеры из Яндекса, близкие к Почте или к Яндекс 360, напишите мне пожалуйста (@etolstoy).

Там дурацкая ситуация – 10 лет назад я сделпл родителям почтовые ящики на кастомном домене. Сейчас с ними какая-то проблема, надо получить доступ к админке, а для этого – подтвердить владение доменом. Подтвердить я могу, но поддержка внезапно перестала отвечать, и вот уже третью неделю держит упорное молчание. Буду очень благодарен кому-то, кто сможет изнутри подвигать это дело ❤️

Ну а чтобы пост был полезным, держите статью на выходные про ошибки, которые легко сделать начинающему менеджеру!

Upd: Всем спасибо, помогли!

Технические собеседования поломаны

Все мы проводим технические собеседования, и все мы в глубине души понимаем, насколько они несовершенны. На людей давит огромный стресс, время на поиск решения неоправданно ограничено, а решаемые задачи практически всегда оторваны от реальности.

Если вы по какой-то причине уверены, что именно ваш процесс собеседования – полезный и объективный, расскажите, пожалуйста, о нем в комментариях!

Непопулярные мнения про продакт-менеджмент

👉За продукт отвечает не продакт-менеджер, а вся команда. Задача PMа – быть источником информации о нуждах пользователя, рынке и стратегии компании. А вот для генерации крутых идей, без которых результатов добиться сложно, нужны и инженеры, и дизайнеры, и остальные функции команды.
👉Умный продакт-менеджер – это плохо. У умных людей часто есть свое сильное мнение по любому вопросу, притом оно формируется довольно быстро на основе обрывочных фактов. Гораздо ценнее продакт, который вместо быстрой генерации кучи идей тратит время на общение с пользователями и получение большего количества информации об окружающем мире.
👉Конкретные артефакты продуктовой работы вообще не важны. Как именно вы пишете PRD, описываете стори и эпики не играет вообще никакой роли. Главное – последовательно шарить контекст с командой любым удобным всем способом, и постепенно уменьшать количество неопределенности.
👉Метрики важны гораздо меньше, чем умение понятно сформулировать, в чем заключается успех. Любая метрика будет не очень точной аппроксимацией смысла, поэтому слишком сильно привязываться к ним скорее вредно.

Как тимлиду поддерживать свой технический уровень

Если играть в "100 к 1", то самыми популярными ответами тут были бы: заниматься пет-проектами, брать задачи из глубины бэклога, от которых ничего не зависит, пилить внутренние инструменты и PoC. Главная проблема этих советов в том, что работа над ними никак не помогает вам справляться со своей основной работой – помогать команде достигать результатов и становиться со временем лучше.

В статье предлагают посмотреть на вопрос немного с другой точки зрения. Чтобы поддерживать свои технические знания, вам надо не делать что-то своими руками, а изучать новое вместе со своей командой. Например, вы прочитали про какую-то новую технологию, которая потенциально может в будущем пригодиться в проекте. Вместо того, чтобы погрузиться в нее целиком самому, попробуйте следующий план:

👉Обсудите концепцию и идеи с командой
👉Подумайте, как совместить эксперименты с новой технологией с ближайшими планами команды
👉Спланируйте всю работу, помогайте команде с возникающими проблемами, смотрите на итоговый код и архитектуру, помогайте их улучшить своими советами
👉Обсудите результаты эксперимента вместе с командой и решите, насколько это технология действительно может помочь проекту

В целом, мне нравится общая идея статьи. Глубокое погружение в контекст того, чем занимается команда, обсуждение с ними идей и архитектуры правда помогают поддерживать свою техническую мышцу. В реальности, конечно, все разбивается о то, что большинство задач, выполняемых командой, довольно стандартные, погружение в них многого вам не даст, а экспериментировать с интересными технологиями хорошо если пару раз в год получится.

Последний этап превращения группы людей в команду

Невероятный цикл историй про группу монтажников, проходящую через фазы forming-storming-norming-performing, подходит к концу. В этой части разбирается:

👉Как после фазы острого кризиса растет производительность
👉Как ускорение и успешное выполнение работы влияет на доверие людей друг к другу
👉Как выглядит настоящая командная работа

А для тех, кто предпочитает смотреть видео – YouTube версия!

Тактики выживания в корпорации

Держите плейлист на выходные из 15 коротких видео про разные аспекты выживания в корпорации.

Я их еще не посмотрел, но за автора могу ручаться – я буквально недавно проходил его курс про product sense, и мне очень понравился и его опыт, и то, как он мыслит.

Как формулировать проблемы с помощью теории ограничений

Мне очень нравится теория ограничений еще и тем, что многие инструменты из нее хорошо применимы в других контекстах. Например, дерево текущей реальности хорошо помогает системно проанализировать причинно следственные в любой сложной системе.

В этой статье разбирают другой инструмент из ТОС – нежелательные явления. Это способ формулировки проблем, который помогает найти решение, приближающее к цели, мотивирует к действиям и о котором легко договориться. Правила формулировки НЖЯ:

👉НЖЯ — это проблема, которая регулярно повторяется
👉НЖЯ — это проблема, на которую мы можем повлиять
👉НЖЯ не субъективно
👉НЖЯ не является предполагаемой причиной 
👉НЖЯ не содержит завуалированное решение
👉НЖЯ — не содержит обвинение
👉НЖЯ не требует пояснения, какой негативный эффект оказывает

Примеры из статьи переформулировки довольно абстрактных проблем в НЖЯ:

Не найти ответственных ➡️ Мы заметно срываем сроки по 70% задач

Хаос в бизнес-процессах ➡️ До 80% разработки не попадает на прод

Проблема с данными ➡️ Мы не можем использовать заметную часть данных