Telegram-канал "Послушай Павлюкевич" — @listen_pavluk

Послушай Павлюкевич

25 Aug, 15:15

Кассовый разрыв — это не отсутствие денег. Это несовпадение сроков.

Значит, лечится он не деньгами, а синхронизацией. Сегодня поговорим как ее настроить, чтобы разрыва не случалось вовсе.

1️⃣Платежный календарь.

Не просто БДДС на год — платёжный календарь на 6–8 недель вперед.

По дням.
С разбивкой: что должно прийти, что должно уйти, остаток на конец каждого дня.

Это самый простой и самый недооцененный инструмент. Excel, гугл-таблица — неважно.

Важно, чтобы собственник открывал его каждый понедельник и видел: где через 3, 4, 5 недель может провалиться.

Разрыв никогда не случается «вдруг». Он всегда виден за 3–4 недели. Просто СМОТРИТЕ.

2️⃣Работа с дебиторкой.

Большинство разрывов приходят оттуда. Клиент задержал платёж на 15 дней — у вас минус на счете. Клиент задержал на 45 дней — у вас беда.

Что настраиваем:

✔️ Регламент напоминаний: за 3 дня до срока, в день срока, +1 день, +3. Не «когда вспомнили» — по расписанию.

✔️ Назначаем ответственного. Собственник вступает в коммуникацию, когда клиент просрочил больше 14 дней.

✔️ Списки: кто должен, сколько, с какого числа. Обновляются раз в неделю. Собственник просматривает 5 минут в понедельник.

Этого достаточно, чтобы дебиторка стала предсказуемой. Не идеальной, такое невозможно, но предсказуемой.

3️⃣ Подушка безопасности.

Классика, о которой все знают и никто не делает.

Норма — 1–3 месяца обязательных расходов на отдельном счете. Обязательные — это аренда, ФОТ, налоги, обслуживание кредитов— то, без чего компания встанет.

Если подушки нет — начинайте копить сейчас. Даже 10% с каждого поступления, отправленных на отдельный счет, за полгода превращаются в реальную защиту.

4️⃣Ранние сигналы.

Два признака, что разрыв приближается — даже если сегодня все выглядит нормально:

✔️ Дебиторка растет быстрее выручки. Значит, клиенты платят позже, чем раньше.

✔️ Один клиент дает больше 30% выручки. Если он задержит — ляжет вся компания.

Три инструмента и два сигнала. Не сложно, но постоянно. Окупается тысячекратно.

Завтра — что делать, если профилактика опоздала.

31 0 0 6

Послушай Павлюкевич

24 Aug, 16:22

Поговорим о неприятном: кассовый разрыв.

Тему подняли собственники после пятничного поста — кто-то уже пережил на собственной шкуре, кто-то боится, что скоро в нем окажется. Есть о чем поговорить.

Начнем с базы.

Кассовый разрыв — это не просто «денег нет».

Это ситуация, когда компания может быть прибыльна, но в конкретный момент денег на счете не хватает, чтобы заплатить по обязательствам.

Разница принципиальная.

Убыточная компания — теряет деньги в целом. Дырка в модели. Даже если сегодня на счете что-то есть, завтра будет меньше, послезавтра — еще меньше. Лечится не переговорами с банком, а перестройкой бизнеса.

Компания в кассовом разрыве — зарабатывает деньги, но не в том темпе, в котором должна их отдавать. Клиенты платят через 60 дней, зарплату надо платить пятого, аренду — десятого, налог — двадцать пятого. На бумаге все сходится, на счете — не хватает.

Это лечится. Может обойтись без потерь. Иногда с потерями. Но лечится.

Почему это важно различать.

Предприниматель, который путает эти две ситуации, ведет себя одинаково в обоих случаях — паникует, режет все подряд, идет в банк с виноватым лицом. И там, где нужен был просто платежный календарь и один разговор с ключевым дебитором, получается сокращение половины команды и потеря будущей выручки.

Первый шаг в любой сложной ситуации — правильно ее назвать, определиться с диагнозом.

Три вопроса, которые нужно себе задать, если чувствуете, что «денег не хватает»:

✔️Компания прибыльна по итогам последних 6 месяцев? Если да — это, скорее всего, кассовый разрыв.

✔️Есть ли дебиторка, которая должна прийти в ближайшие 30–60 дней? Если да — разрыв временный, вопрос — как дожить до денег.

✔️Обязательства этого месяца больше, чем поступления? Если да — считаем, на сколько именно, и планируем закрытие.

Разница между «у меня катастрофа» и «у меня временный разрыв на 3 миллиона до 15 числа» — огромная.

На неделе пройдем тему по частям: во вторник — профилактика, в среду — что делать, если разрыв уже случился, в четверг — переговоры, в пятницу — как выдержать все это самому.

71 0 0 10

Послушай Павлюкевич

21 Aug, 09:03

Что делаем на консультации?

На этой неделе несколько человек написали в личку одну и ту же фразу: «А можно к вам с моим вопросом? У меня не совсем то, о чём вы пишете».

Отвечаю здесь, чтобы всем сразу.
Можно. И нужно именно с вашим.

Консультация — это не готовый шаблон, куда я загоняю каждый бизнес. Это 90 минут разговора про ту точку, которая у вас сейчас болит сильнее всего. Мы можем найти ее или разобрать, если запрос уже сформировался.

Расскажу, с чем ко мне приходят чаще всего. Может быть, вы узнаете свой вопрос.

1️⃣ «Кризис уже пришёл. Что делать?»
Кассовый разрыв — либо на пороге, либо уже случился.
Банк давит.
Поставщики звонят. Клиенты платят с задержкой.

Хочется закрыться в кабинете и не разговаривать ни с кем.

Разбираем: как готовиться к разрыву до того, как он случился. Что делать, если уже случился. Как вести переговоры с банком и кредиторами с уверенной позиции. Где искать аргументы.

Как разговаривать с дебиторами, чтобы деньги пришли.

Я это делала много раз.

2️⃣ «Куда утекают деньги?»
Прибыль есть на бумаге, а на счетах — нет. Или расходы растут быстрее выручки, а вы не понимаете, где именно.

Разбираем: где искать потерю денег — по статьям, по проектам, по людям.

Что можно сократить в ближайшие 30 дней и получить эффект. А чего сокращать нельзя — потому что это ударит по будущим продажам или по команде.

Отдельная тема — какие расходы выросли за год «по инерции», без решения собственника. Их обычно 15–20% от общих затрат.

3️⃣ «Что делать с командой в сложной ситуации?»
Ресурсов меньше, задач больше. Люди чувствуют напряжение. Кто-то уходит сам, кого-то нужно попросить уйти.
Мотивировать нечем — премии платить не с чего.

Разбираем: о чём с командой в такой момент можно говорить, а о чём — не стоит.

Как мотивировать в дефиците денег (это возможно, я делала). Как сокращать людей без чувства вины и без порчи отношений — с теми, кто остаётся, и с теми, кто уходит.

Как удержать ключевых, когда обычные инструменты не работают.

5️⃣ «Продажи упали. Что делать?»
Текущие клиенты покупают меньше. Новых искать негде — рынок вялый. Прежние каналы не работают.

Разбираем: как работать с текущими клиентами, чтобы удержать выручку (обычно там огромный потенциал).

Где искать новых — в смежных сегментах, через партнёрства.

Что делать с продуктом, чтобы он стал уместнее рынку. Это не просто маркетинг — это разговор про то, где деньги на самом деле.

Это четыре типовых входа. У вас может быть свой — приходите с ним.

Как это выглядит. Zoom, 90 минут. До встречи я читаю вашу анкету, смотрю сайт и соцсети, готовлюсь конкретно под вас. После встречи — текстовое резюме и план на 30 дней.
35 000 ₽ за 90 минут.
Забронировавшим встречу сегодня, бонусный созвон через 30 дней.

👉 Заполнить анкету

Наводите порядок в бизнесе и в голове.

99 0 0 1 10

Послушай Павлюкевич

19 Aug, 09:01

Обещала в понедельник рассказать про консультацию — рассказываю.

Сделаю это через свою историю. Чтобы вы поняли, как я работаю.

Начало 2010-х. Я прихожу в компанию финансовым директором. Принимаю дела.

Шикарный офис, больше 100 сотрудников, громкое имя. На бумаге — больше десяти проектов. Каждый — с красивой презентацией. Высокий IRR, NPV, шикарные сроки окупаемости.

Всё, как любит совет директоров: цифры, термины, уверенные лица на презентациях.

Стала смотреть на факт.

Факт был такой: огромные кредиты получены. Растрачены. Реальных проектов нет. Продаж нет.
За красивыми IRR и NPV — пустота. Деньги банков ушли в лакшери-офис класса A+, в зарплаты выше рынка, в маркетинговые активности. В отчётах всё это звучало красиво.
А король-то — голый!

Что я сделала.

1️⃣Проанализировала и рассортировала проекты.
Взяла каждый из десятка с лишним и разложила на четыре группы:
✔️к собственной реализации в ближайшее время;
✔️к продаже в ближайшее время;
✔️невозможные к реализации;
✔️потерянные средства.

По последней группе — зафиксировала убытки. Открыто. С цифрами. С выводами для совета директоров. Это была тяжёлая встреча. Но без неё ничего дальше не двинется.

2️⃣Сократила людей.
Оставила команды только по первым двум группам — тем, что реализуем сами, и тем, что упаковываем на продажу. Всех остальных — сократила.
Это было больно. Сокращать людей — это всегда чья-то семья, ипотека, планы. Но альтернативой было обанкротить компанию целиком и потерять всех.

3️⃣ Перевела офис из A+ в собственное здание.
Новый офис был неказистый — на территории завода, без панорамных окон и лобби с дизайнерской стойкой. Но своё. Спасибо акционеру, что поддержал: «вам шашечки или ехать?»
Аренда обнулилась.
Самое сложное в этом шаге было не логистика. Самое сложное — состояние коллектива. Сотрудники, которые привыкли к A+, восприняли переезд как личное оскорбление. С этим тоже нужно было работать.

4️⃣ Договорилась о реструктуризации с банками и кредиторами.
С первого взгляда это страшно. Откровенность в такой момент может стоить бизнеса.
Казалось — сейчас закроют лимиты, потребуют всё к возврату немедленно.
Со второго взгляда выясняется, что банку тоже не нужен ещё один банкрот в портфеле.
Кредиторам — тоже. Им нужны деньги со временем, а не ноль завтра с судебными издержками.
Когда ты приходишь не с ещё одной красивой презентацией, а с честной цифрой и конкретным планом — разговор меняется. Мы договорились. Не сразу, не легко, но договорились.

Результат:
Компания перестала казаться. Начала быть.
Шаг за шагом двигалась в сторону реальных проектов. Тех, что в земле, в бетоне, в квадратных метрах, которые можно продать и посчитать.
Медленно. Скучно для наблюдателя. Но предсказуемо.

К чему я это рассказываю.
В этой истории нет героического решения. Нет антикризисного чуда. Есть одна очень простая мысль:
Как только ты разделяешь красивую картинку и факт — можно увидеть, где собственник, водит за нос себя в первую очередь.

Так же я разбираю ваш бизнес на консультации. За 90 минут.
Анализируем дело по трём осям:
✔️Деньги;
✔️Команда;
✔️Продажи.

Уходите с текстовым резюме встречи и планом на 30 дней.

Формат — Zoom.
Стоимость — 35 000 ₽ за 90 минут.

Три места до конца августа. Для подавших заявку до конца пятницы — контрольный созвон через 30 дней в подарок.

Как записаться.
Заполняете анкету — 12 вопросов, 10 минут. Читаю лично. Отвечаю в течение суток.

👉 Заполнить анкету
Три места. До конца августа.

Наводите порядок в бизнесе и в голове.

109 0 1 1 15

Послушай Павлюкевич

17 Aug, 13:08

Давайте познакомимся

Мне часто пишут в личку: «Марина, а вы кто? Что за канал? Что делаете?» — и я понимаю, что за разборами на YouTube моя новая роль не всегда читается.

Значит, надо рассказать. Тем более что в среду выйдет отдельный пост про августовскую запись на консультации — три места, о которых стоит сказать подробней.

Кто я по факту.
Тридцать лет управленческого опыта. Из них последние двенадцать — генеральный директор и совладелец девелоперской компании PLG в Санкт-Петербурге.

Пришла туда в 2013 как финансовый директор, в 2015 стала генеральным, в 2022 — совладельцем. В 2025 закрыла свою историю в PLG — продала долю партнёру.

Что было до PLG.
В 2006 году я работала в региональном банке, где возглавила группу по оздоровлению банка — и мы предотвратили отзыв лицензии. Тогда это была работа, которую я не понимала, как называть. Сейчас понимаю: это была антикризисная работа. Просто без слова «антикризис» в трудовой.

В 2014 году помогла закрыть крупнейшую сделку по продаже коммерческой недвижимости в Санкт-Петербурге на 2 миллиарда рублей, когда покупатель и продавец рассорились в процессе подготовки сделки и чуть не сорвали ее.

Была членом Национальной ассоциации корпоративных директоров. Через НАКД работала в советах директоров шести государственных компаний. Это была отдельная школа — увидеть, как принимаются решения на уровне, куда с улицы не заходят.

Что делаю сейчас.
Веду канал на YouTube «Послушай Павлюкевич». Разбираю публично истории известных компаний и знаменитостей — Nissan, Skype, Fix Price и других — с точки зрения системы управления, удачные решения и ошибки, которые можно использовать в вашем бизнесе.

Разборы по двадцать минут. Кому интересно — ссылка на канал.

С собственниками и руководителями компаний я работаю в формате консультации — один на один, 90 минут, по трём осям: деньги, управление, стратегия.

На август открыта запись — три места. Подробнее расскажу в среду.

Наводите порядок в бизнесе и в голове.

128 0 0 15

Послушай Павлюкевич

14 Aug, 12:14

Как заработать миллиарды, когда у людей нет денег?

В стране кризис, зарплаты задерживают, люди считают до копейки. Казалось бы — самое время закрывать бизнес.

А два человека именно в этот момент начали строить империю: почти 8 000 магазинов, 33 млн покупателей и 300+ млрд рублей выручки в год.

Один из них потом обронил фразу, которую я обожаю за честность: «Никто не понимает, на чём мы зарабатываем. И слава Богу».

В новом ролике разложила всё до последней копейки:

✔️почему массажёр за 455 рублей у них продавался за 35 — и приносил миллионы

✔️как открыть магазин в 4 раза дешевле конкурентов

✔️и почему дорога в Forbes заняла у них почти 20 лет

Это Fix Price. Бизнес на пустых кошельках.

▶️ Смотрите новый выпуск на «Послушай Павлюкевич» — здесь про бизнес человеческим языком. Мне правда интересно ваше мнение: это гениальная модель или ловушка для покупателя?

YouTube

Rutube

Vk

Дзен

143 0 2 17

Послушай Павлюкевич

12 Aug, 10:11

Тишина не означает согласие

К рынку апартаментов, о котором я говорила последнее время, я еще вернусь. А сейчас снова хочу поговорить о команде.

Можно построить красивый объект, продумать концепцию, просчитать экономику. Но в какой-то момент все упирается в людей: что они видят, о чем молчат, готовы ли брать на себя ответственность.

Меня всегда настораживает полная тишина на совещании после вопроса: «Есть комментарии?»

Тишина не обязательно означает, что всем все понятно и все согласны. Иногда люди просто знают: если возразишь — тебя сочтут неудобным. Если принесешь плохую новость — найдут виноватого. Если задашь вопрос — получишь раздражение в ответ.

Так команда постепенно перестает думать вслух. Сначала исчезают вопросы. Потом предложения. А потом и ответственность.

За годы управления я поняла: ценный сотрудник — не тот, кто всегда соглашается с руководителем.

Ценный сотрудник может сказать:
— Я вижу здесь риск.
— Эти цифры не сходятся.
— В такой срок мы не уложимся без потери качества.
— Я думаю иначе — вот почему.

Да, это бывает неприятно слышать. Особенно когда сроки горят и хочется принять решение быстро. Но именно такие разговоры часто спасают от ошибок, за которые потом приходится дорого платить.

Конечно, речь не о споре ради спора. Не о желании доказать, кто в комнате самый умный. Речь о профессиональном несогласии: когда человек опирается на факты, предлагает решение и готов изменить свое мнение, если услышит более сильные аргументы.

То же самое — с плохими новостями. Хороший сотрудник не ждет, пока небольшая проблема вырастет в серьезную. Он приходит заранее: «У нас есть риск. Я пока не знаю окончательного решения, но вот что уже проверил и что предлагаю».

Но есть важное условие: руководитель должен уметь это слышать.

Если за несогласие наказывают, а за проблему назначают виноватого, люди быстро учатся молчать. И тогда руководитель остается один на один с красивой, но очень неполной картиной.

В обычной жизни, кстати, все похоже. Молчаливое согласие не всегда означает хорошие отношения. Иногда это значит, что говорить уже небезопасно или просто бессмысленно.

На собеседованиях я бы задавала вопрос: «Что для вас важнее — принципы или результат?» Но слушала бы не столько ответ, сколько ход мысли.

Потому что зрелый человек, скорее всего, уточнит: а о каких принципах речь? О честности, ответственности, безопасности? Или о привычке делать работу только одним, давно знакомым способом?

Цель не оправдывает любые средства. Но и не всякая привычка — принцип, который нельзя пересмотреть.

А у вас на работе можно спокойно сказать: «Я с этим решением не согласен»?

150 0 3 18

Послушай Павлюкевич

7 Aug, 09:20

Рынок схлопывается? Нет, он перестраивается

Смотрю свежую статистику по гостиничному рынку и хочу поделиться — с комментариями от себя.
В первом полугодии 2026 года в сфере размещения ликвидировано 2 128 организаций — на 21,8% больше, чем годом ранее, и на 35% больше, чем в 2024-м. Регистрации при этом снизились до 3 091 (–5,6%).

Казалось бы — тревожно. Но чистый прирост участников всё ещё положительный: +963 организации за полугодие. На каждую закрывшуюся приходится 1,45 открывшейся.

Мой вывод: рынок не схлопывается — он перестраивается. Уходят капиталоёмкие юрлица, приходит микробизнес с малыми форматами.

В I квартале 2026 года в России впервые с 2001 года не открылось ни одной гостиницы.

Ноль.

За четверть века такого не было.

Для контраста: 2025 год был рекордным — открылось 32 объекта на 7 200 номеров, +89% год к году. А по методике NF Group ввели 10,5 тыс. номеров — десятилетний рекорд.

Что произошло?

Инерция господдержки 2022–2024 годов закончилась. Проекты, начатые на дешёвых кредитах, достроились — а новые заходить перестали.

Это классика: сначала «замерзает» вход на рынок, и только потом, с лагом, начинается ускоренный выход. Мы сейчас ровно на этом переломе.

161 0 1 11

Послушай Павлюкевич

6 Aug, 08:40

Почему я пока за гибрид, а не за ЗПИФ
Обещала объяснить. Объясняю.

ЗПИФ — идеальная модель на бумаге. Но у неё есть два серьёзных препятствия в наших реалиях.

Первое — неразвитость российского рынка ценных бумаг.

Второе — его высокая волатильность, в том числе из-за геополитики.

Всё это не стимулирует человека, у которого есть несколько миллионов, идти именно в такие вложения. Он по-прежнему выбирает то, что можно потрогать.

Сегодня мы видим другую крайность: жёсткие договоры, которые некоторые отельные операторы заключают с владельцами апартаментов. Они сохраняют единство концепции и управления — и это хорошо. Но они же лишают собственника любой возможности влиять на качество управления и результат.

Человек вложил несколько миллионов — и оказался в полной зависимости от компетенций отельного оператора.
Поэтому пока мы не пришли к цивилизованному рынку ценных бумаг, я за гибридную форму управления.

Такую, где собственник вправе уйти от управляющей компании, предупредив её заранее. Это стимулирует УК не «сидеть на платежах», а повышать доходность и вести прозрачную коммуникацию.

А теперь — к цифрам. Что вообще происходит с рынком в 2026 году? Дальше будет серия постов с данными.

147 0 0 8

Послушай Павлюкевич

5 Aug, 09:10

Идеальная форма владения апарт-отелем, по моему мнению, — это ЗПИФ.

Но есть нюанс
В прошлом посте обещала рассказать про форму владения апартаментами. Вот моё убеждение.
По-настоящему интересы собственника защищает только вложение через паи закрытого паевого фонда (ЗПИФ). Почему?

Фонд — это единый консолидированный владелец. Он может работать с управляющей компанией как взрослый с взрослым: стимулировать её на результат, а если она не справляется — заменить.

При этом сохраняется целостная концепция объекта, которая так важна для гостиничного бизнеса. И исчезает главная головная боль — сотни собственников, каждый из которых уверен, что знает, как управлять лучше.

А ещё паи должны стать ликвиднее «квадратных метров» (хотя бы в связи с их меньшей стоимостью): со временем деньги можно будет легко вынуть из одного объекта и переложить в другой. Фонды начнут бороться за клиента доходностью — как это уже происходит на рынке ЗПИФ, даже на сегодняшней стадии развития.

Звучит красиво. Но почему я всё-таки топлю не за это — в следующем посте.

142 0 1 9

Послушай Павлюкевич

4 Aug, 10:50

Рынок апарт-отелей сегодня. Что я думаю? Обещала — рассказываю.

Мой главный тезис: у рынка есть перспективы. Но только при соблюдении нескольких условий:

1️⃣строить новые объекты там, где реально есть спрос: туристический или деловой. Не «где купили землю подешевле», а где есть поток и возможность внесезонного посещения.

2️⃣чтобы государство продолжало политику стимулирования поездок по России и въездного туризма.

3️⃣ чтобы формировался легальный рынок, где работать в белую, платить налоги выгоднее, чем «из-под полы».

Наш инвестор по-прежнему верит в квадратный метр больше, чем в ценные бумаги. И я его понимаю. Но об идеальной форме владения объектами по моему мнению — в следующем посте.

Продолжение ниже 👇

162 0 0 2 12

Послушай Павлюкевич

31 Jul, 08:02

Бизнес на счастье

Когда то я прочитала книгу «Доставляя счастье» и это многое перевернуло в моем понимании корпоративной культуры.

В новом большом выпуске на своем канале рассказываю историю Zappos — компании, которая продавала не только обувь, но и ощущение заботы о клиенте. Обсудим, как радикальные решения в сервисе и корпоративной культуре привели бизнес к сделке с Amazon и оценке в 1,2 млрд долларов, и почему попытка слепо копировать эту модель может обернуться кризисом.

Это разбор по полочкам для тех, кто строит сервис‑ориентированный бизнес и ищет баланс между человеческим отношением и жёсткой управленческой дисциплиной.

YouTube

Rutube

VK

Дзен

181 0 1 13

Послушай Павлюкевич

24 Jul, 14:16

Коль уж пошел разговор про апарт-отели, то решила напомнить вам про материалы, которые я писала по этой теме, пока работала в PLG. писала об апарт-отелях:

Что такое апарт-отель

В чем разница вложений в квартиры и апартаменты

Из чего состоит доход собственника

Зачем в апарт-отеле отельный оператор

Централизованное управление пришло с 01.09.25, но все ли так однозначно?
Часть 1, часть 2, часть 3, часть 4, часть 5

А позже в продолжение темы расскажу о своем сегодняшнем видении развития этого рынка.

221 0 3 15

Послушай Павлюкевич

23 Jul, 21:42

Не могу молчать

С сентября прошлого года я больше не исполняю обязанности генерального директора группы компаний PLG, которой принадлежит апарт-отель IN2IT. Но рынок апарт-отелей — тема, которой я отдала 10 лет жизни, и она остаётся для меня по-настоящему важной.

Поэтому я по-прежнему слежу за тем, что происходит: читаю профильные каналы, наблюдаю за дискуссиями. И сегодня втянулась в одну из них — про эффективность и операционное управление апарт-отелями.

Не могу молчать, поэтому расскажу, как всё устроено изнутри.

Речь о болезненном: собственники часто не доверяют отельному оператору и подозревают его в фальсификации доходности. И знаете, недоверие можно понять.

Отельный оператор действительно не всегда управляет идеально и не всегда выходит на те результаты, которые обещал вначале. Причины бывают разные — и внутренние, и внешние: падение туристического потока, изменение рыночной конъюнктуры, появление сильных конкурентов рядом, непопадание в свою целевую аудиторию. Это нормальные бизнес-риски, и о них стоит говорить честно.

Но сегодня я хочу остановиться не на этом, а на другом: а можно ли вообще технически «обмануть» собственника на доходной части?

Давайте разберёмся, как устроен учёт.

Начну с рамок. Обязательный аудит отельный оператор чаще всего проходить не обязан — для этого должны совпасть определённые условия, которым большинство операторов не соответствует. Но учётная функция всё равно подчиняется закону о бухгалтерском учёте: учёт должен вестись достоверно, а за нарушение наступает ответственность, вплоть до уголовной. Это внешняя рамка, в которой отельный оператор существует.

Теперь глубже. Даже в апарт-отеле от сотни номеров вести учёт «на коленке» невозможно — объём операций превышает возможности ручного учёта. Поэтому ставится ПО, и работает оно не в вакууме: данные бесшовно перетекают из одной системы в другую. Гость бронирует и оплачивает номер через систему бронирования, сайт, платёжные сервисы — и заказ уже существует в системе. Оплата «с улицы» на ресепшене — единичные случаи.

Дальше формируются чеки, отчётность для миграционной службы, заказ-наряды для горничных, обмен данными с пунктом питания.

Каждое бронирование привязано к конкретному номеру, деньги падают в 1С в привязке к нему. Всё едет сплошным потоком.

Отдельно про миграционный учёт: отель проходит проверки миграционной службы, где сверяются между собой все документы: предоставленные отчеты и данные системы пофамильно, и нарушения в этой части могут повлечь штрафы на сотни тысяч рублей.

Так что «поиграть» с данными о гостях — это не про экономию, а про прямые и очень серьёзные риски.

И вот тут ключевое. Если что-то «вытащить» из этой цепочки — рушится весь остальной бизнес-процесс. Убрали бронь из 1С — но к ней привязан завтрак этого гостя, уборка, миграционный учёт.

Кто-то должен помнить, что гостя нужно покормить. В процессе задействовано огромное количество людей: ресепшионисты, бронисты, бухгалтеры и даже уборщицы.

Построить на этом системную фальсификацию — значит фактически завести отдельную параллельную структуру. А бизнес отельного оператора не настолько маржинален, чтобы такое себе позволить.

Поэтому на доходной части системно обманывать — технически очень сложно.

С расходной частью история другая. Есть ПО, которое позволяет вести учёт расходников в разрезе каждого номера. Мы в своей работе такого результата не достигли и распределяли расходы по всем номерам пропорционально номеро-ночам.

И здесь тоже — огромное количество итераций: учёт уборок, коммунальных услуг, стирок, складской учёт расходных материалов и моющих средств и так далее.

Так можно ли обмануть? Наверное, при желании можно почти всё, а русские люди изобретательны. Но мне — человеку, который курировал в том числе учёт и бизнес-процессы у отельного оператора, — честно не приходит в голову, как это сделать системно и незаметно. Для таких решений моей квалификации не хватает.

И мне искренне интересно: как это видят те, кто считает, что это реально? Пишите в комментариях — обсудим по существу.

apartpro-честнослово про апартаменты Петербурга и не только

Загадочные нюансы «котла»: как распределяется доход в апарт-отелях. Мысли вслух Доход собственников – один из важнейших показатель работы апарт-отеля и его управляющей компании. Но распределение выручки – обычно процесс таинственный, запутанный, хотя собственникам и присылают отчеты и прочие «докум...

243 0 2 4 16

Послушай Павлюкевич

20 Jul, 07:28

Попала в Геленджик и потеряла дар речи. Нет, не от привычной курортной суеты, от которой можно поймать нервный тик на слове «кукуруза». А от того, что город вдруг показал мне своё будущее. Оно называется «Белый мыс».

Знаете, есть Геленджик из детства — с чурчхелой, ракушками и криками продавцов на пляже. Это был милый, но безнадёжно советский курорт. А есть новый Геленджик, который я увидела, прогуливаясь по набережной.

Россыпь ослепительно белых зданий, идеальное благоустройство, шикарные кафе (да, не все ещё открылись, но их уже столько, что глаза разбегаются). Приезжая туда, ты будто попадаешь в фильм про прекрасное будущее, где архитектура дышит, а настроение создаёт сама набережная, которая тянется вдоль всей бухты.

Я не могла поверить, что это всё в Геленджике. И, конечно, полезла в интернет узнавать, что за чудо такое.

Проект задумали ещё в 2020 году, а инициатором выступила группа банка «Россия». Открытие, которое изначально планировали на весну 2025-го, переносили несколько раз — но оно того стоило. Площадь комплекса — 42 гектара, и он выполнен в стиле биотек. Представляете? Волнообразные здания без прямых линий и углов повторяют изгибы гор и моря, как будто архитектуру создала сама природа.

Главный архитектор проекта — Марина Шпилько, а архитектурную концепцию разрабатывало английское бюро Dyer под руководством всемирно известного архитектора Филипа Болла. Даже фирменный стиль разрабатывала сама студия Артемия Лебедева. Это вам не шутки.

И результат — потрясающий. Больше не надо ехать за границу, чтобы увидеть архитектуру уровня мировых столиц. Всё это теперь здесь, на Черноморском побережье. «Белый мыс» — это не просто очередной ЖК или торговый центр. Это место, которое заставляет тебя по-новому взглянуть на юг России. И в этом его главная сила.

В общем, курортный флер из детства остался, но появился новый настрой — изысканность, красота и настоящее чувство стиля. Приезжайте, не пожалеете.

Кстати с Марину я имела счастье слушать лично на потрясающей лекции о градостроительстве и наукоградах.

Больше фото и видео в комментариях.

240 0 2 7 22

Послушай Павлюкевич

17 Jul, 09:12

Новый выпуск: Как «Трансаэро» стала стоить 1 рубль

Разбор того, почему вторая авиакомпания страны потерпела крах. Почему агрессивный рост за счет кредитных средств без анализа стресс-сценариев — это билет в один конец, а надежда на «внешнего спасателя» может не спасти.

Это выпуск‑учебник управленческих ошибок: подмена устойчивости масштабом, поздняя антикризисная реакция и момент, когда компания становится опасно неуправляемой.

Посмотрите выпуск и напишите, как вы считаете: крах «Трансаэро» был неизбежен или компанию можно было спасти, если бы жёсткие решения приняли раньше?

YouTube

RUTUBE

VK

Дзен

190 0 0 2 15

Послушай Павлюкевич

16 Jul, 08:35

Как быстро определить приоритетные задачи (без боли и страданий)

Вы когда-нибудь выходили с большого совещания с ощущением, что в голове каша? Идей — вагон, задач — воз и маленькая тележка, а с чего начать — непонятно. Я через это проходила много раз.

Потом нашла простой способ, который сразу показывает, за что хвататься в первую очередь. Делюсь.

Берём стикеры (или Miro, если любите цифру). Записываем все задачи, идеи, трудности — каждую на отдельный стикер. И рисуем график с двумя осями:

⬆️ Вертикальная — насколько задача влияет на главную цель. Чем выше, тем важнее.
➡️ Горизонтальная — сколько времени займёт результат. Чем правее, тем дольше.

И теперь смотрим на левый верхний угол. Вот они — наши первые задачи. Те, что дадут максимальный эффект за минимальное время. Их берём в работу сразу, чтобы команда увидела первые победы и не потеряла мотивацию.

Этот инструмент выручает не только на совещаниях. На стратегических сессиях, мозговых штурмах, даже когда планирую свой личный день — работает безотказно.

Так что запасайтесь стикерами и пробуйте. А то я помню, как сама начинала с кучи задач и не знала, за что хвататься. Теперь — пожалуйста, есть система.

А вы как сейчас расставляете приоритеты? По интуиции, по списку или у вас есть свой инструмент? Делитесь в комментариях — мне правда интересно 😊

199 0 2 1 18

Послушай Павлюкевич

8 Jul, 09:30

КАК Я ПОСЕДЕЛА ЗА 15 МИНУТ (и что из этого вышло)

2018 год. Я впервые выхожу на большую сцену конференции о недвижимости. Руки трясутся, микрофон ходит ходуном, лицо цветом напоминает помидор. За 15 минут выступления я успела: покраснеть раз 20, прокашляться, затеребить микрофон до скрипа и выпалить заученный текст пулемётной очередью — лишь бы это всё скорее закончилось.

Казалось бы, после такого публичные выступления надо закопать и забыть, как страшный сон.

Но прошло 8 лет. И теперь я выхожу на сцену… с кайфом! В какой-то момент я даже открыла для себя стендап и поняла: выступать — это весело.

А помогли мне в этом ребята из Stand Up Office — они первыми показали, что можно иначе. Что сцена — это не экзекуция, а игра. Что зал — не враг, а друг. Что харизма и юмор работают круче любых заученных скриптов.

Мы подружились несколько лет назад, и с тех пор я прокачиваю своё ораторское мастерство на их мероприятиях. А они собирают вокруг себя самых живых, остроумных и смелых руководителей и предпринимателей.

И знаете, что я люблю в их встречах больше всего?

Это НЕ стандартный нетворкинг, где все ходят с каменными лицами и раздают визитки. Это знакомства, которые перерастают в настоящую дружбу. Тёплую, искреннюю, с юмором и поддержкой.

Кстати, скоро в Москве они проводят крутой тренинг — для тех, кто тоже хочет подружиться со сценой и своей речью.

И это ещё не всё ❤️

В августе мы вместе с Stand Up Office запускаем женские завтраки. Вдохновляющие встречи с интересными людьми, уютная атмосфера и, конечно, много смеха и живого общения.

Если вы тоже хотите выступать без страха, знакомиться по-настоящему и вдохновляться — нам с вами по пути!

До встречи на сцене и за завтраком ✨

229 0 0 2 24

Послушай Павлюкевич

5 Jul, 09:03

Выходные со «Школой девелопера» в Петербурге получились невероятно насыщенными и живыми.

Из культурной части программы для меня главным открытием стал музей «Полторы комнаты». Я была там впервые — и оказалась в полном восторге. Это не просто аккуратно собранное музейное пространство, где в оригинальной форме передаётся атмосфера времени и биографии Бродского, но целый мир вокруг его имени и текстов: потрясающий книжный магазин редкой книги и даже интересный китайский ресторан, концептуально связанный с его произведениями.

Это как раз тот случай, когда девелоперский взгляд на пространство, культуру и бизнес прекрасно сходится в одной точке.

Больше фотографий и видео — в комментариях.

171 0 0 13 17

Послушай Павлюкевич

3 Jul, 08:46

🎬 Новый выпуск «Разбор по полочкам»
Сергей Лазарев.

Певец, шоумен, миллионы поклонников — и бизнес, который сгорел дотла.

8 лет. 4 миллиона рублей убытков. Ликвидация в 2023-м.

«Пудель-Штрудель» — тортики для собак — должен был стать милой историей успеха. Стал учебником по управленческим ошибкам.

В новом ролике разбираю:
▪️ почему харизма основателя не спасает бизнес
▪️ где именно система дала трещину
▪️ и какие 3 сигнала вы прямо сейчас можете увидеть в своём деле

Лечить надо систему, а не симптомы. Показываю — где именно.
👉 Смотреть

YouTube

RUTUBE

VK

Дзен

187 0 1 1 16

Нужны живые подписчики?

Купить живых подписчиков

Реклама в Telegram за 5 минут

Послушай Павлюкевич

Гео и язык канала

Категория

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

Послушай Павлюкевич

690

Популярное в канале

Язык сайта

Нужны живые подписчики?

Купить живых подписчиков

Реклама в Telegram за 5 минут

Послушай Павлюкевич

Гео и язык канала

Категория

690

Популярное в канале