Прохоренко Никита

Решают вместе
⠀
С продавцом общается один человек, а покупку обсуждают несколько. Так выбирают кухню, семейную поездку, оборудование или услугу для бизнеса. У каждого могут быть свои вопросы.
⠀
Допустим, клиенту понравилась кухня. Он разобрался в материалах, выбрал фасады и дома рассказывает о предложении.
⠀
«Красиво. А сколько мы будем без кухни? Кто отключит воду и вывезет старую мебель?»
⠀
Этого с продавцом не обсуждали. В презентации есть фотографии и характеристики. На вопросы о том, как пережить ремонт, она не отвечает.
⠀
В бизнесе бывает похоже. Партнёру показывают расчёт окупаемости нового оборудования, а он спрашивает, кто обучит сотрудников и как выполнять заказы во время запуска.
⠀
Ваш собеседник может быть доволен предложением. Но человеку, который пропустил разговор с продавцом, ещё нужно понять, как покупка повлияет на его деньги, время или работу.
⠀
Поэтому полезно заранее спросить: «С кем вы будете обсуждать покупку? Что этому человеку важно выяснить?» И подготовить ответы, которые клиент сможет передать дальше. При необходимости предложить общий разговор.
⠀
Если продавец узнаёт об этих вопросах только после отказа, часть его работы приходится повторять: заново обсуждать состав покупки, считать стоимость, менять сроки. Лучше помочь клиенту обсудить предложение, пока он ещё выбирает.

Клиенту всё понравилось. Потом он обсудил покупку с близкими или партнёром — и появились вопросы, которых продавец ещё не слышал.
⠀
Посмотрим, что происходит с вашим предложением после первого разговора.

«Бренды, которые вспоминает покупатель, становятся отправной точкой процесса покупки».

Дженни Романюк, Category Entry Points in a Business-to-Business (B2B) World

⠀
Человек ввёл название вашей компании в поиске, перешёл по объявлению и оставил заявку. Если в отчёте всю ценность обращения отдать последнему клику, поисковая реклама получит её целиком. А вопрос, откуда человек узнал название, останется за пределами анализа.
⠀
У Романюк речь о памяти покупателя. К моменту поиска он уже может помнить несколько компаний. Для меня здесь важен управленческий вывод: прежде чем сокращать рекламу без прямых заявок, стоит понять, помогала ли она людям запомнить вас.
⠀
Попробуем восстановить путь в обратную сторону. Допустим, клиент искал конкретное название, потому что раньше видел разбор продукта. Разбор он открыл после рекомендации знакомого. А впервые заметил компанию в рекламе, когда покупка ещё не требовалась. Это возможный путь. В записи о последнем клике таких сведений нет.
⠀
На каждом шаге человек мог получать разную информацию. В рекламе человек узнал о компании. В разборе увидел, как продукт решает знакомую задачу. Поиск помог найти сайт, когда появилось намерение купить. Заявка возникла в конце этой истории.
⠀
Если вы перенесёте весь бюджет туда, где фиксируются обращения, компания может продолжить получать заявки от людей, которые уже её знают. При этом знакомить с продуктом новых покупателей вы станете реже. Последствия такого решения могут проявиться позже, когда прежнего интереса перестанет хватать для плана продаж.
⠀
Это не повод считать любую имиджевую рекламу полезной. Узнаваемость сама по себе ещё не подтверждает продажи. Сначала руководителю маркетинга нужно показать, кого компания охватывает и с какой задачей эти люди связывают её продукт. Затем проверить, вспоминают ли они компанию, когда собираются покупать.
⠀
В разговорах с новыми клиентами полезно разделять два вопроса: где впервые узнали о компании и что подтолкнуло обратиться сейчас. Ответы дадут дополнительные сведения, хотя люди помнят далеко не все касания. По ним одним нельзя точно разложить выручку между рекламными каналами.
⠀
Поэтому перед перераспределением бюджета стоит проверить эффект на сопоставимых группах или территориях, если такое сравнение возможно. Учесть сезонность, изменения цены и срок от знакомства до покупки. Рост поиска по названию может быть сигналом интереса, но сам по себе ещё не доказывает влияние конкретной кампании.
⠀
Отчёт о последнем клике показывает, через какое объявление клиент пришёл на сайт. Для решения о бюджете вам понадобится и история до обращения.

Клиент пришёл из поиска. Так записали в отчёте, и на этом история его выбора закончилась.
⠀
Посмотрим, что стоит выяснить до сокращения рекламного бюджета на каналы, которые редко приносит заявки напрямую.

Скорость ответа
⠀
Менеджер может быстро отправить «Здравствуйте, получили вашу заявку» и вернуться к текущим заказам. В отчёте ответ уже есть. А человек, который спрашивал о наличии, сроке или условиях, всё ещё ждёт.
⠀
Если руководитель проверяет только время первого сообщения, такую задержку легко пропустить. Сотрудники быстро подтверждают получение заявок, но начинают разговор по существу, когда освободятся.
⠀
За время ожидания клиент мог получить ответ в другом месте, оформить покупку или просто заняться своими делами. Теперь продавцу нужно снова его застать. Часть попыток заканчивается без разговора, и сотрудники тратят время на повторные звонки вместо обсуждения покупки.
⠀
В отчёт попадает «не удалось связаться». Затем руководитель сравнивает каналы и видит, что из одного приходит меньше покупателей. Но если обращения из этого канала чаще поступают вечером и лежат до следующего дня, оценить качество привлечённых клиентов по такому результату трудно. Сотрудники с ними даже не поговорили.
⠀
Чтобы проверить это, посмотрите, сколько времени прошло от обращения до первой попытки ответить по существу и до состоявшегося разговора. Отдельно учтите тех, с кем связаться так и не удалось. Иначе они исчезнут из расчёта, а среднее время будет выглядеть вполне прилично.
⠀
Разделите обращения по времени поступления. Так станет видно, где сотрудники справляются, а где клиенты ждут: в часы наплыва заявок, в конце смены, в выходные. Причиной может оказаться расписание, очередь у перегруженного менеджера или передача заявки между сотрудниками.
⠀
Руководителю отдела важно проверить и сам ответ. Уточнили ли задачу, ответили ли на вопрос, предложили ли понятный следующий шаг? Быстро отправленная общая презентация тоже может оставить клиента без нужной информации.
⠀
Когда реклама уже оплачена, сорвавшийся первый разговор уменьшает число возможных продаж при тех же расходах на привлечение. Прежде чем делать вывод о канале, проверьте, успевала ли команда разговаривать с людьми, которых он привёл.

Сотрудники отвечают на заявки быстро, но до разговора с клиентом дело доходит гораздо позже.
⠀
Посмотрим, как задержку легко пропустить в отчёте и как она влияет на оценку рекламного канала.

Ушёл подумать
⠀
«Я подумаю» — это легко записать в причину отказа. Потом, конечно, продавец звонит с вопросом «Ну что, решили?» или предлагает скидку. Хотя ему пока неизвестно, что именно мешает человеку купить.
⠀
Разбираться лучше с того места, откуда человек ушёл подумать. Что клиент спросил или попросил перед паузой? И что продавец ему ответил?
⠀
Допустим, клиент уточнял, сможет ли пользоваться продуктом без помощи специалиста. Продавец снова перечислил преимущества, и клиент ушёл думать. Стоит вернуться к вопросу: «Вы спрашивали, насколько сложно будет разобраться. Что осталось непонятным?» Возможно, человеку нужна демонстрация. Скидка сама по себе этого вопроса не решает.
⠀
Другой клиент попросил два варианта и после расчёта взял паузу. Здесь уместнее спросить: «Что сейчас сравниваете и в чём пока трудно выбрать?» Ответ даст продавцу больше, чем ещё одна отправленная презентация.
⠀
Последний вопрос клиента помогает начать разговор, но сам по себе ещё не является причиной паузы. Клиент мог отложить покупку или просто вежливо отказаться. Это тоже нужно выяснить, без попыток любой ценой его переубедить.
⠀
Если покупка состоится со скидкой, компания получит меньше валовой прибыли при той же себестоимости. Поэтому до изменения цены стоит выяснить, какие внутренние вопросы и противоречия клиента ещё нужно решить. И может ли продавец в этом помочь. Тогда может и скидка не понадобиться, верно?

Ситуация: Клиент просит время подумать, а продавец уже готовит скидку. При этом о цену они толком ещё даже не обсуждали.
⠀
Посмотрим, к какому моменту разговора стоит вернуться, прежде чем давать скидку.

Цена канала
⠀
У маркетинга один канал может казаться образцовым: заявки приходят дешевле плана, продавцы заключают договоры, выручка растёт. На этом его обычно признают эффективным и увеличивают бюджет.
⠀
Но CPL показывает только стоимость заявки. Выручка говорит, на какую сумму продавцы заключили договоры. Между этими цифрами остаются скидки, время коммерческого отдела и расходы на выполнение заказа. Именно в этих мелочах дешёвый с виду канал иногда оказывается дорогим.
⠀
Представьте два канала с одинаковой выручкой. Из первого приходят клиенты на стандартный продукт по обычной цене. Продавцу хватает двух разговоров, условия оплаты не меняются, производство выполняет заказ без дополнительных работ.
⠀
Клиенты же из второго канала заключают договор только после нескольких встреч. Они просят скидку, особую комплектацию и отсрочку. В итоге — продавец выполнил план, выручка в отчёте есть. При этом компания дольше ведёт сделку, зарабатывает меньше валовой прибыли, а производство дольше занято нестандартным заказом.
⠀
Чтобы объективно сравнить каналы, посчитайте их вклад в покрытие постоянных расходов и прибыль:
⠀
Вклад канала = чистая выручка по выполненным заказам − переменная себестоимость − расходы канала на рекламу и продажу.
⠀
В чистую выручку входит фактическая сумма после скидок и возвратов. Переменная себестоимость показывает расходы на материалы, подрядчиков, доставку и выполнение этих заказов. В расходы на рекламу и продажу входят бюджет канала, комиссии и другие затраты, которые зависят от количества или суммы сделок.
⠀
Если один канал требует заметно больше времени продавцов, стоимость этих часов стоит показать отдельно. Зарплата может оставаться постоянной, но занятая мощность отдела вполне реальна: пока менеджер проводит пятую встречу по одной сделке, он не ведёт другие.
⠀
Считать нужно одну группу клиентов от первого обращения до выполненного заказа. Иначе в отчёте встретятся рекламные расходы этого месяца и выручка от клиентов, которых привели раньше. При длинном цикле сделки это искажает сравнение каналов в любую сторону. А ещё можно применять когортный анализ.
⠀
Маркетинг фиксирует источник клиента и расходы на привлечение. Коммерческий руководитель передаёт данные о скидках, комиссиях и нагрузке на продавцов. Производство или команда оказания услуги показывает дополнительные работы и переменную себестоимость. Финансовый директор сводит всё в один расчёт по одинаковым правилам.
⠀
После этого решение о бюджете может измениться. Канал с высоким CPL иногда даёт компании больший вклад, потому что клиенты покупают без скидок, быстрее принимают решение и выбирают стандартный продукт. Канал с дешёвыми заявками может приводить много работы и мало денег.
⠀
CPL в этой схеме нужен для оперативного управления рекламой. Для решения, куда вкладывать следующий рубль бюджета, смотрите, сколько денег канал оставил компании после продажи и выполнения обязательств.

Допустим, канал привлечения клиентов укладывается в план по CPL и приносит выручку. В отчёте он выглядит эффективным.
⠀
Но разного рода комиссии, скидки, работа продавцов и исполнение заказов могут оставить от этой эффективности совсем немного. Давайте посчитаем вклад канала в общий результат.

Один и тот же продукт покупают клиенты с разными задачами. А предложение часто делают одно на всех: выглядит аккуратно, но клиент не узнаёт в нём свою задачу.
⠀
Посмотрим, из чего складывается точный оффер.

Потерянный спрос
⠀
Отдел продаж не выполняет план. На планёрке быстро находят объяснение: заявок мало. Маркетингу увеличивают бюджет, и через месяц в воронке становится больше людей. Договоров — почти столько же.
⠀
В этот момент спор о качестве лидов уже бесполезен. Нужно понять, после какого действия готовый обсуждать задачу клиент перестал двигаться к договору. Для этого проверяют три границы.
⠀
Заявка → разговор. Человек оставил контакты и описал задачу, но до содержательного разговора дело не дошло. Продавец связался поздно, ограничился перепиской или не договорился о времени. Здесь надо разбирать обработку обращений: кто связывается, как быстро, что обсуждается и предлагается на первом шаг и чем заканчивается первый контакт.
⠀
Разговор → следующий шаг. Клиент обсудил задачу, но встреча закончилась фразой «мы вернёмся». Продавец не выяснил, кто принимает решение, по каким критериям будут сравнивать варианты и что каждая сторона делает дальше. Здесь вопрос к квалификации клиента и ведению сделки.
⠀
Предложение → договор. Клиент получил расчёт и включился в обсуждение, но дальше просит скидку, меняет условия или надолго замолкает. Причина может быть в самом предложении, условиях сделки, сомнениях в исполнении или в том, что предложение плохо отвечает на задачу клиента. Одного разбора отдела продаж здесь уже может быть мало.
⠀
Дополнительный бюджет отделу маркетинга имеет смысл выделять, когда компании действительно не хватает заинтересованных клиентов. Если такие клиенты уже есть, реклама лишь приводит новых людей к тому же месту, где сделки останавливаются. Компания платит больше, а продаж больше не становится.
⠀
Помогу вам разобрать всю воронку и найти место слива клиентов.
⠀
На диагностическом разборе мы сначала восстанавливаем путь клиента: что он сделал, о чём договорились дальше, кто отвечает за следующий шаг и как сам клиент объяснил паузу. После этого видно, достаточно ли разобрать маркетинг или коммерческий отдел, либо проблема проходит через продукт, условия сделки и исполнение.
⠀
Если хотите определить, где компания теряет уже возникший спрос, напишите мне «Система». Сначала найдём точку потерь и решим, достаточно разобрать только продажи или нужно смотреть всю бизнес-модель.

Заявок становится больше, а договоров — почти нет. Маркетинг и продажи снова спорят о качестве трафика.
⠀
Покажу три участка, на которых компания может терять уже возникший спрос.

Факт или версия?
⠀
В прогноз на месяц попадают сделки «на согласовании», «у юристов» и «почти закрытые». Продавец ставит вероятность закрытия, руководитель складывает суммы и получает план по выручке.
⠀
Проблема в том, что название стадии ничего не говорит о фактических действиях клиента. «Договор у юристов» может означать, что клиент прислал правки. А может — что продавец отправил договор неделю назад и с тех пор ждёт ответа.
⠀
Разберите каждую сделку на три части.
⠀
Факт. Клиент прислал правки, подтвердил бюджет, назначил встречу с теми, кто принимает решение, или согласовал дату подписания. У каждого действия есть дата и подтверждение.
⠀
Оценка. Продавец говорит: «Всё идёт хорошо», «осталось дожать», «юристы скоро согласуют». Возможно, он прав. Но подтвердить это пока нечем.
⠀
Гипотеза. Договор подпишут до конца месяца, если закупка пройдёт комитет. Комитет ещё не состоялся, поэтому срок пока остаётся предположением.
⠀
Когда оценку принимают за факт, сделку включают в прогноз. Производство резервирует под неё мощности, финансовый директор планирует поступление денег. Клиент переносит решение, и компании приходится пересобирать загрузку и платежи.
⠀
Проанализируйте сделки, которые продавцы обещают закрыть в этом месяце. Рядом со стадией запишите последнее действие клиента и дату. Если там только «всё идёт хорошо», сумма в прогнозе пока держится только на ощущениях продавца.

Сделка стоит в прогнозе на этот месяц, хотя клиент уже две недели не отвечает. Продавец уверен, что договор подпишут.
⠀
Посмотрим, на чём держится эта уверенность.

Один из отделов может перевыполнить план, а у компании при этом сдвинутся сроки и снизится маржа.
⠀
Покажу сегодня в карточках, как путь до результата проходит через все отделы и почему эффективная работа перестаёт приносить деньги.