⚡️ Кейс: кто теперь будет продавать мой продукт?
На консультации с одним из руководителей большой компании обсуждали переход к клиентоцентричной стратегии. И обнаружили характерный конфликт.
Раньше компания была продуктоцентричной: полуавтономные дивизионы, владельцы продуктов, у каждого свой P&L. Теперь компания собирает продукты в пакеты и комплексные решения, адаптирует их под клиентов. Ответственность за P&L переходит к клиентским сегментам.
И у каждого владельца продукта появляется вполне понятный вопрос:
Джей Гэлбрейт, автор звездной модели оргдизайна, описывал процессы, которые помогают согласовывать работу продуктовых и клиентских подразделений. Один из них — согласование стратегий и планов продуктов и сегментов.
Для этого используется матрица: по строкам — продукты, по столбцам — клиентские сегменты. На пересечении руководители договариваются, какую роль продукт играет в конкретном сегменте и каких результатов ожидают.
На картинке — пример такой договоренности. Продукт 1 в двух сегментах основной, а в третьем его продажи останавливают. Продукт 2 где-то растят, где-то продают в пакете. В Продукт 3 инвестируют для одного сегмента, запускают пилот для другого, а в третьем спроса нет.
За каждой ячейкой стоят решения: ожидаемая выручка и маржа, рост клиентской базы, инвестиции или вклад продукта в экономику всего пакета.
Так продуктовые и сегментные руководители согласовывают взаимные обязательства. Становится видно, где сегмент рассчитывает на развитие продукта и где продукт рассчитывает на продажи со стороны сегмента. Спорные места обсуждают вместе с топ-менеджментом.
Если интересно, какие еще процессы нужны клиенто-центричной организации, поставьте + в комментариях. Расскажу о них в следующих постах.
На консультации с одним из руководителей большой компании обсуждали переход к клиентоцентричной стратегии. И обнаружили характерный конфликт.
Раньше компания была продуктоцентричной: полуавтономные дивизионы, владельцы продуктов, у каждого свой P&L. Теперь компания собирает продукты в пакеты и комплексные решения, адаптирует их под клиентов. Ответственность за P&L переходит к клиентским сегментам.
И у каждого владельца продукта появляется вполне понятный вопрос:
«А если сегменты перестанут продавать мой продукт? Будут собирать низковисящие фрукты, а в развитие новых продуктов никто не вложится?»
Джей Гэлбрейт, автор звездной модели оргдизайна, описывал процессы, которые помогают согласовывать работу продуктовых и клиентских подразделений. Один из них — согласование стратегий и планов продуктов и сегментов.
Для этого используется матрица: по строкам — продукты, по столбцам — клиентские сегменты. На пересечении руководители договариваются, какую роль продукт играет в конкретном сегменте и каких результатов ожидают.
На картинке — пример такой договоренности. Продукт 1 в двух сегментах основной, а в третьем его продажи останавливают. Продукт 2 где-то растят, где-то продают в пакете. В Продукт 3 инвестируют для одного сегмента, запускают пилот для другого, а в третьем спроса нет.
За каждой ячейкой стоят решения: ожидаемая выручка и маржа, рост клиентской базы, инвестиции или вклад продукта в экономику всего пакета.
Так продуктовые и сегментные руководители согласовывают взаимные обязательства. Становится видно, где сегмент рассчитывает на развитие продукта и где продукт рассчитывает на продажи со стороны сегмента. Спорные места обсуждают вместе с топ-менеджментом.
Если интересно, какие еще процессы нужны клиенто-центричной организации, поставьте + в комментариях. Расскажу о них в следующих постах.