Делегирование - это про свободу, а не про избавление от задач
В Стратоплане есть формат "двухдневок" - два дня по 5 часов, одна из них была посвящена Regular Operations, а именно постановке задач, контролю и делегированию. Формат плотный - теория, индивидуальный кейс, обсуждение в группе, разбор. И так три раза за день
Первый день разбирали постановку и контроль задач. Казалось бы, базовая тема - SMART, OKR, виды контроля. Но дьявол в деталях. Есть четыре причины, почему человек не делает задачу - не понял, не умеет, не может, не хочет. И для каждой причины нужен свой подход. Звучит очевидно, но на практике большинство руководителей по умолчанию выбирают "не хочет" и начинают давить, хотя человек просто не понял
Отдельно разбирали выбор контроля через модель DISC. Красные - не дослушивают задачу и могут сделать не то, им нужен периодический контроль. Желтые - фантазеры, придумают решение, но не реализуют, тут нужен поэтапный контроль. Зеленые - экологисты, могут скорректировать решение ради сохранения комфорта команды. Синие - перфекционисты, будут бесконечно совершенствовать. И для каждого типа - свой подход к контролю
Второй день был целиком про делегирование, и вот тут случился главный инсайт. Оказывается, при делегировании иногда стоит специально не давать детальное описание задачи - чтобы человек мог проявить себя и найти собственное решение. Раньше не рассматривал это под таким углом, всегда казалось что чем детальнее - тем лучше. Но делегирование это не просто передача задачи, это передача свободы выбора и полномочий
Еще сильная концепция - разница между контролем и контроллингом. Контроль - это про конкретные задачи. Контроллинг - это процесс постоянного фокуса внимания через метрики, дашборды и синхронизации. По сути, ты выстраиваешь систему, которая дает прозрачность без необходимости лично проверять каждую задачу
И золотое правило, которое стоит запомнить - больше делегирования означает меньше контроля, а не больше. Когда доверие растет, контроль снижается, делегирование увеличивается, у руководителя появляется больше времени. И это время должно уходить не на еще больший контроль, а на стратегические задачи
По классике - чтобы вы могли углубиться в тему, несколько книг из рекомендованных на курсе:
- Т. Демарко, Т. Листер "Человеческий фактор: успешные проекты и команды"
- И. Адизес "Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей"
- К. Прайор "Не рычите на собаку! Книга о дрессировке людей, животных и самого себя"
В Стратоплане есть формат "двухдневок" - два дня по 5 часов, одна из них была посвящена Regular Operations, а именно постановке задач, контролю и делегированию. Формат плотный - теория, индивидуальный кейс, обсуждение в группе, разбор. И так три раза за день
Первый день разбирали постановку и контроль задач. Казалось бы, базовая тема - SMART, OKR, виды контроля. Но дьявол в деталях. Есть четыре причины, почему человек не делает задачу - не понял, не умеет, не может, не хочет. И для каждой причины нужен свой подход. Звучит очевидно, но на практике большинство руководителей по умолчанию выбирают "не хочет" и начинают давить, хотя человек просто не понял
Отдельно разбирали выбор контроля через модель DISC. Красные - не дослушивают задачу и могут сделать не то, им нужен периодический контроль. Желтые - фантазеры, придумают решение, но не реализуют, тут нужен поэтапный контроль. Зеленые - экологисты, могут скорректировать решение ради сохранения комфорта команды. Синие - перфекционисты, будут бесконечно совершенствовать. И для каждого типа - свой подход к контролю
Второй день был целиком про делегирование, и вот тут случился главный инсайт. Оказывается, при делегировании иногда стоит специально не давать детальное описание задачи - чтобы человек мог проявить себя и найти собственное решение. Раньше не рассматривал это под таким углом, всегда казалось что чем детальнее - тем лучше. Но делегирование это не просто передача задачи, это передача свободы выбора и полномочий
Еще сильная концепция - разница между контролем и контроллингом. Контроль - это про конкретные задачи. Контроллинг - это процесс постоянного фокуса внимания через метрики, дашборды и синхронизации. По сути, ты выстраиваешь систему, которая дает прозрачность без необходимости лично проверять каждую задачу
И золотое правило, которое стоит запомнить - больше делегирования означает меньше контроля, а не больше. Когда доверие растет, контроль снижается, делегирование увеличивается, у руководителя появляется больше времени. И это время должно уходить не на еще больший контроль, а на стратегические задачи
По классике - чтобы вы могли углубиться в тему, несколько книг из рекомендованных на курсе:
- Т. Демарко, Т. Листер "Человеческий фактор: успешные проекты и команды"
- И. Адизес "Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей"
- К. Прайор "Не рычите на собаку! Книга о дрессировке людей, животных и самого себя"