Проектная экспертиза с Пужановой

План Б и тактическая пауза: практики пожарных для управления проектами

На пожаре туннельное мышление — не абстрактная психологическая проблема. Это ситуация, когда человек видит только одну срочную задачу: подать ствол, найти пострадавшего, вскрыть дверь, вывести человека.

А в это время меняется всё остальное: дым становится плотнее, конструкции теряют устойчивость, заканчивается воздух, перекрывается путь отхода, команда теряет связь.

Именно поэтому профессионализм пожарного — не только в способности быстро действовать. Он в способности время от времени «поднять взор» от своей задачи и заново увидеть всю картину.

Продолжаем исследовать туннельное мышление

Под стрессом мозг пытается экономить ресурсы. Он сужает внимание до самого яркого и срочного сигнала: огня, крика, команды, конкретного пострадавшего.

Это помогает действовать быстро, но создаёт риск: пожарный может продолжать выполнять первоначальный план, хотя условия уже изменились и сам план стал опасным.

В управлении проектами происходит то же самое.

Команда может героически «закрывать» критическую задачу - тушить пожар, не замечая, что:
✔️ изменились ограничения заказчика;
✔️ риск уже перерос в инцидент;
✔️ ключевой специалист перегружен;
✔️ решение локально улучшает срок, но ухудшает безопасность, бюджет или отношения со стейкхолдерами.

Кейс действий профессионального пожарного в Златоусте. Егор Бадьянов оказался рядом с горящей квартирой на третьем этаже до прибытия основных подразделений. Он спас женщину с ребёнком из квартиры-очага, но не остановился на этой очевидной задаче.

Оценив задымление и угрозу для подъезда, он вывел ещё троих детей из соседних квартир. После прибытия пожарных из опасной зоны спасли 15 человек, включая семерых детей.

Это пример не «героизма любой ценой», а ситуационной осведомлённости: смотреть не только туда, где сейчас горит, а туда, где опасность окажется через несколько минут.

Чему пожарные могут научить Руководителей проектов?

1. Делать тактическую паузу.
Перед необратимым действием остановиться буквально на 10-20 сек (у пожарных), 10-20 мин (у проекта): что изменилось? Какие появились угрозы? Что будет, если мы продолжим прежний план?

2. Проверять путь отхода. У пожарного это маршрут эвакуации. У руководителя проекта — план Б: кто принимает решение, если кто-то срывает; какую работу можно остановить без ущерба.

3. Назначать человека, который следит за «полной картиной»
Исполнитель естественно фокусируется на задаче. Поэтому команде нужен руководитель, развитый проектный контроль, который отслеживает общую картину: риски, зависимости, ресурсы, внешние сигналы.

4. Проговаривать изменение обстановки.
Коротко и вслух: «План был таким. Сейчас изменилось вот это. Риск — такой. Следующее действие — такое». Это снижает вероятность того, что команда продолжит работать по устаревшей картине мира.

5. Тренировать не только правильные действия, но и смену решения
В сложных проектах полезно репетировать сценарий: «Мы действуем по плану, но по каким сигналам поймём, что его пора прекратить?» Гибкость решения часто важнее идеальности целевого плана.

Пожарные не могут убрать стресс и неопределённость. Но они могут построить практики, которые не дают стрессу сузить поле зрения до одной задачи.

MAXимально на связи

#тунельноеМышление

Чему пилот самолета может научить руководителя проекта? Второй пилот, чек-лист, ошибка фиксации с потерей общей осведомленности.

Изучаем туннельное мышление.

В авиации это называют фиксацией или туннелированием внимания: человек слишком долго держит фокус на одной проблеме, гипотезе или сигнале и перестаёт замечать остальную картину.

У пилота туннелирование - это частая составляющая потери ситуационной осведомлённости: вместо целостной картины «самолёт - траектория - автоматика - погода - топливо - экипаж» остаётся один срочный объект внимания. Медицинские исследования связывают фиксацию на одном кажущемся важным факторе с усталостью, стрессом и перегрузкой. Например, пилот занят предупреждением системы и пропускает изменение высоты, скорости или режима автопилота. Но безопасная реакция должна одновременно сохранить базовый контур: управление самолётом, траектория, контроль режима автоматики, связь и распределение задач.

Для руководителя проекта механизм тот же:
✔️ Команда «тушит» один «пожар» и не видит, что срываются другие работы по зависимостям календарно-сетевого графика, бюджет или загрузка ресурсов.
✔️ Руководитель держит к утвержденный график и игнорирует изменения, что предпосылки уже изменились.
✔️ Самая громкая задача вытесняет самую важную.
✔️ Решение принимается внутри одной гипотезы: «проблема в сроках», хотя причина может быть в требованиях, изменениях или ресурсах.

Что делают пилоты, и что можно перенять:

✔️ Второй пилот: в кабине защита от туннелирования строится не на том, что каждый делает всё, а на разделении ролей: один пилот ведёт самолёт, второй мониторит полёт, системы, режимы и внешнюю обстановку. Если один член экипажа чрезмерно поглощён проблемой, второй должен заметить нарушение приоритетов и вернуть фокус к управлению самолётом.

Практически это выражается в коротких взаимных проверках: что самолёт делает сейчас, какой режим автоматики активен, соответствует ли ответ самолёта команде, не изменилась ли траектория. Именно поэтому мониторинг считается не пассивным наблюдением, а отдельным набором профессиональных навыков.

Кроме этого:
✔️ Используют чек-листы. Не потому что не умеют думать, а чтобы не пропустить очевидное под стрессом. В проекте: короткий чек-лист перед важным решением - цель, альтернативы, риски, зависимости, обратимые/необратимые последствия, кто возражает.

✔️ Проверяют фактическую реакцию системы. Пилот не предполагает, что автоматика сделала нужное; он сверяет режим и результат. В проекте: после решения смотреть на метрики и поведение системы, статус-отчета не достаточно.

✔️ Регулярно восстанавливают общую картину. Пилоты сканируют приборы и маршрут, диспетчеры — весь сектор, а не только текущую проблему. В проекте: на коротких регулярных сессиях задавать вопрос:
💡Не появились ли новые риски или возможности за пределами нашего фокуса?
💡Какая часть общей картины сейчас вне нашего поля зрения?
💡Какие вопросы мы не задаём, потому что слишком заняты решением этой проблемы?

P.S. кто за 40 минут приехал на сапсан, тот я:) обычно за 2 минуты. Похоже с возрастом приходит :))

МАХимально на связи

#принятиеРешений #тунельноеМышление

Стандартная магия слова «нет». Почему в поезде стоп-кран красный, а в самолете синий? Туннельное мышление в проектах.

Заметили ли вы, что в проектах чаще всего между «нет, мы делать этого не будем» и «а давайте попробуем» - бегунок смещается больше в строну «нет»?

Это всегда была выигрышная тактика ЛПР: давайте возьмем самый консервативный сценарий и убедите меня, что то, что вы предлагаете заработает, принесет пользу и будет эффективно.

Вот несколько кейсов за прошлую неделю:
✔️ Чтобы оптимизировать CAPEX нужно внести изменения в конструктивное решение - ответ нет, мы не умеем работать с проектными изменениями, инжинирингом и холдами.
✔️ Появилась возможность СМР и МТР в один лот, и получить выгоду на экономии. Но пока спецификации МТР не выпущены. Ответ - нет, мы не будем смотреть альтернативу и менять контрактную стратегию - нам проще так как мы работали.
✔️ Для вехи запуска объекта - нужно выделить быстро команду для запуска энергоцентра и это «вытащить людей из функций» в команду и нацелить. Ответ - нет, мы людей не выдернем быстро, все загружены, да и кого, таких как вы хотите нет.

У нас даже развилось новое направление «проектного десанта» с задачей: придумай и исправь, оптимизируй, поднастрой, верни на нужную траекторию.

Но вот, что я наблюдаю в целом: из тактики таких «нет» при принятии решений есть высокие риски перехода в туннельное мышление. Да, пока ситуативно, но давайте разбираться, что это, чтобы ловить первые сигналы. Открываю серию про природу туннельного мышления.

Загадка со стоп-краном - это прекрасный пример - она заставляет человека мучительно вспоминать или логически обосновывать, почему именно синий

✔️ Ложная аксиома. Загадка заставляет вас принять на веру факт: «В самолете есть синий стоп-кран». Мозг не проверяет эту информацию, а сразу переходит к поиску причин.

✔️ Сужение фокуса. Внимание сужается до сравнения двух цветов — красного и синего. Человек начинает искать ассоциации (поезд — земля/опасность, самолет — небо/высота), полностью игнорируя физику и логику полета.

✔️ Игнорирование контекста. Находясь в «туннеле», мозг забывает базовый факт: самолет нельзя резко остановить в воздухе. 🤷‍♀️

А те, кому интересно: есть ли стоп-кран в самолете вообще - делюсь

МАХимально на связи

#принятиеРешений #тунельноеМышление

В экономике ограничений главным дифицитом инвестиционных проектов становится не финансирование, а способность управлять.

Подробнее здесь и продолжение здесь

Мы в МАХ

ИИ минус средний менеджмент. Или мы ещё поборемся?:)
Новые навыки и роли.

Сейчас менеджеры тратят менее 30% своего времени непосредственно на
руководство людьми, а 75% уходит на административные задачи и индивидуальное исполнение (по данным Маккинзи). ИИ уже
сегодня способен забрать на себя до 49% административной деятельности,
в перспективе 75-80%.

Мы наблюдаем смену парадигмы: руководители
перестают быть «контролерами
процессов». Их новая функция — проектирование агентских команд, где бок-о-бок работают люди и ИИ.

Одновременно с этим - исследование, проведенное учеными MIT Media Lab в течение четырех месяцев,
вводит убедительную новую концепцию – «когнитивный долг». Сразу вывод исследования: те кто использовал ИИ для написания эссе - переводил мозг фактически переходит в режим энергосбережения. Хотя это может показаться эффективностью, на
самом деле это форма когнитивного отключения. Нейронные пути, ответственные за генерацию идей, критический анализ и творческую синтез, остаются недоиспользованными, как мышцы, которые атрофируются от недостатка
использования.

А вот ещё одно интересное исследования «алгоритмического менеджмента»:

✔️ Влияние на качество решений и автономию (Decision-Making & Autonomy): ИИ-инструменты дают менеджерам мощную информационную
базу (70% подтверждают это) и ускоряют процессы (62%). В США это привело
к росту автономии менеджеров (84%), однако в Европе этот показатель
составляет всего 39%, так как европейские руководители часто застревают в
юридических компромиссах.

✔️ Иллюзия устранения предвзятости (The Bias Paradox): Исследование разрушает миф об «объективности алгоритмов». 60% менеджеров в США верят, что ИИ убирает человеческий фактор и предвзятость. В то же время в
Европе и Японии большинство руководителей уверены, что ИИ либо никак не влияет на справедливость оценки, либо, напротив, укореняет и
масштабирует скрытую дискриминацию (обучаясь на предвзятых исторических данных).

✔️ Кризис ответственности и прозрачности (Accountability &
Explainability): Главные корпоративные страхи руководителей — невозможность понять логику рекомендаций ИИ («черный ящик») (27%) и
полное отсутствие понимания, кто будет виноват перед законом или
регулятором в случае ошибочного увольнения/штрафа сотрудника по вине
алгоритма (28%).

✔️ Разрушение психологической безопасности (Health & Safety): Постоянный цифровой надзор приводит к жесткой интенсификации
труда и стрессу. Данные опросов работников подтверждают: тотальный
мониторинг вызывает хроническую тревогу (у 53% сотрудников в США) и
повышает риск производственного травматизма из-за принудительного
ускорения темпа работы алгоритмами.

✔️ Эрозия социальных навыков менеджеров (Human Interaction): Прямоечеловеческое взаимодействие в командах падает по всему миру (кроме
Японии). В Европе менеджеры заявляют об опасном тренде: из-за передачи
управления программам у них падает потребность в эмпатии (20%фиксации снижения навыка) и активном слушании, что превращает
менеджмент в безликую механическую функцию.

А что же в управлении проектами? 👇

Вроде не пятница, а повеселило:)

Мы чаще всего поощряем культуру - из самого компетентного человека делать руководителя проекта. При этом эксперт отвечает за качество своего действия, а руководитель за качество системы в целом.

Прочитала. Делюсь.
Когда высокая экспертиза полезна:

✔️ Команда слабая или новая. Если нужно быстро поднять уровень коллектива, руководитель‑эксперт может показать стандарт работы, настроить процессы и выручить проект на старте.
✔️ Нештатные ситуации, кризисы или аварии. Когда счет идет на минуты, а цена ошибки фатальна, на обучение элементарно нет времени.
✔️ Нужно растить смену. Эксперт умеет правильно передавать знания, растить, учит думать в нужной для бизнеса логике.

Когда экспертность деструктивна:

✔️ Руководитель, который делает сам или, наоборот, часто собирает совещания и лезет в детали, чтобы выбрать, каким гаечным ключом закручивать или какой шрифт поставить в таблице. Это тормозит развитие команды, снижает автономность и мотивацию.

✔️ Руководитель влезает в каждый процесс, постоянно что-то докручивает и доворачивает — а все вокруг замирают, ожидая его единственно верного слова. Чаще всего времени нет и он/она докручивают «на ходу»

✔️ Руководитель чувствует себя увереннее на нижнем уровне (в деталях). На своем ему страшно, потому что там неясно, какую ценность он создает в стратегии, управлении персоналом и масштабировании процессов и оптимизации.

Как результат: Сотрудники смотрят на руководителя как на единственный источник истины, ожидая «приговора». Вместо взрослой команды Руководитель получает детский сад. 

Что делать, чтобы быть адекватнее?

0. Проверить, что у вас не кризис и команда не новая. Потом тренеровать свой навык:

1. «Сначала вопрос, потом совет». Перед тем как дать экспертное мнение, задайте 2–3 уточняющих вопроса. Часто команда сама приходит к правильному решению.

2. Правило «30/70». В обсуждении дайте команде говорить 70% времени, себе оставьте 30% — на вопросы и синтез.

3. Разделять роли. В одних задачах вы — эксперт, в других — фасилитатор, в третьих — спонсор. Проговаривайте это: «Сейчас я не предлагаю решение, я помогаю вам его найти».

4. Использовать «мягкую» экспертизу. Вместо «делайте так» — «в похожих кейсах работало вот это, что думаете?».

5. Принять, что если работает команда - результат может быть не идеальным. Это, пожалуй, самое сложное😂

И на десерт, идите учиться управлению проектами - как системе, ждем в Университете ПМСОФТ

Читайте в мах

Компетентность - это способность человека адекватно реагировать на конкретную задачу/проблему. Когда мы говорим про проектный офис инвестпроекта, то называем - это готовностью удержать цели проекта в срок и в рамках бюджета.

На ПМЭФ мы поднимали вопрос: как делать проекты в экономике ограничений? Когда финансирования меньше, а физических объемов строительства должно быть больше с учётом запроса на инфраструктурное и промышленное развитие (увеличение в 2 раза). Также мы наблюдаем удорожание проектов с учётом все больших ограничений и задач развития в регионах со слабой инфраструктурой. Реализовывать проекты в таких условиях, да ещё и выдержать конкуренцию за капитал - задачка со звездочкой.

Коммерсант сделал хороший обзор: https://www.kommersant.ru/doc/8727429

А мы продолжим завтра на закрытой стратсессии для директоров проектных офисов и функций инвестпроектов говорить уже о том, как делать проекты в текущих условиях:

✔️ Тренды в реализации капитальных проектах в России и мире. Обзор того о чем говорили публично и в кулуарах на ПМЭФ

✔️ Стандарт по организации Проектного офиса в условиях 2026+ года

✔️ Требования к подрядчикам строительных проектов

Регистрация уже официально закрыта, но если укажете в рекомендации от Пужановой, то есть шанс.

https://www.pmsoft.ru/news/investitsionnye-proekty-kontrolirovat-riski-ili-teryat-byudzhet/

Мы в мах

Вчера прошла итоговая встреча, где мы опубликовали российский пульс профессии в управлении проектами. Ответив на вопрос - как меняется управление проектами и требования к компетенциям проектных команд в условиях 2026 года. Спасибо команде HR-PM-клуба, партнерам и любимому Университету Управления Проектами ПМСОФТ, что в это сложное время двигаетесь вперед и увлекаете нас!

Итак: 15 сквозных компетенций сегодня и через 2-3 года, экономика ограничений, стратегическая роль HRD, нехватка проектных команд для 30 стратегических проектов развитие экономики, автономоность проектов теряет стратегический фокус и способности стрекозы.

Будет опубликовано видео встречи, кто не смог подключиться - хороший шанс не выпасть из повестки. А пока интересные инсайты на слайдах, листайте 👇🏻

Источник: канал Проектная экспертиза

ПМЭФ. Инвестиционные проекты и новые возможности 1/3

Инфраструктура - половина объема большой стройки. С годами не молодеет, и это понимает и государство и частный бизнес. Такие проекты дорожают в среднем на 6‑8 % ежегодно, имеют социально-экономический эффект, как правило, коммерческий
привлекательными. Пример, кейс ВСМ, чтобы от Москвы до СПб - 2 часа 15 минут.

Здесь расцветают разные формы государственно-частного партнерства. ВТБ говорит: на горизонте десяти
лет запуск ГЧП-проекта может обеспечить до 3 руб. дополнительных инвестиций
на каждый вложенный рубль.

Крупные проекты наращивают гарантии и доступ к финансированию инвестиций с помощью:

▪ Фонда развития промышленности (ФРП), предоставляющий предприятиям льготные займы по ставкам от 1% до 5% годовых на модернизацию и создание производств;

▪ Программ «Промышленная ипотека», позволяющая бизнесу приобретать или
строить готовые промплощади под ставку 3-5% на сумму до 500 млн руб, сроком до 7 лет;

▪ Субсидировании регионов: по линии Минэкономразвития выделяются средства на создание индустриальных парков и технопарков. Для наименее обеспеченных
регионов сумма поддержки может достигать 500 млн руб на проект, что стимулирует
строительство новой инфраструктуры для малого и среднего бизнеса;

▪ Национальных проектах по обеспечению технологического лидерства, независимости
страны в критически важных отраслях. В их число входят восемь профильных
национальных проектов технологического лидерства: «Новые материалы и химия» и др;

▪ Специальные инвестиционные контракты (СПИК) – соглашения между инвестором и
государством, по которым инвестор обязуется освоить или модернизировать
производство промышленной продукции, а государство обеспечивает стабильность
налоговых условий и другие меры стимулирования. СПИК позволяет заключать
долгосрочные контракты с гарантией окупаемости, что особенно актуально для капиталоемких проектов по строительству новых заводов;

▪ Льготные займы региональных ФРП, ю докапитализация региональных ФРП;

▪ Субсидии из региональных бюджетов – прямые субсидии из бюджета субъекта страны на реализацию инвестиционных проектов.

Источник: канал «Проектная экспертиза»

Мы в МАХ