В какой момент фаундер сам начинает мешать растущей компании. Что с этим делать?
Представим, что фаундер довёл компанию от 20 до 500 человек.
На первых этапах его суперсила очевидна: быстро принимать решения, лично залезать в проблемы, запускать новые направления, не ждать идеальных данных и постоянно толкать компанию вперёд.
Проходит время... и компания выросла в 25 раз.
Теперь те же самые привычки основателя внезапно начинают создавать проблемы.
➡️ Если раньше "быстро решить самому" экономило неделю, теперь это может разрушить оунершип команды и создать гораздо больше проблем, нежели плюсов.
➡️ Если раньше новый рынок почти автоматически означал рост, теперь очередная экспансия может просто маскировать падение retention на старых рынках и низко эффективно слить ресурсы компании.
➡️ Если раньше главным вопросом было "как быстрее вырасти?", то теперь появляется другой:
"А то, что мы уже построили, вообще нормально работает на масштабе?"
Что основателю точно придется поменять в своем подходе к бизнесу и компании в целом?
Я бы выделил четыре вещи (очевидно, что мое мнение субъективно).
1️⃣ Менять метрики вместе со стадией компании
В компании, достигшей довольно большого масштаба, в первый ряд метрик должны выходить retention, repeat rate, unit economics, same-store growth, метрики качества продукта,... До этого компания скорее целилась в количество запусков и рост GMV.
2️⃣ Менять то, за что награждают людей
Если несколько лет повышали тех, кто быстрее всех запускал новое, странно ожидать, что внезапно все начнут чинить старое. Нужно явно давать статус и ресурсы людям, которые улучшают retention, экономику и качество существующего бизнеса.
3️⃣ Периодически запрещать себе запускать новое
Например, выделить квартал, в котором задача не "открыть ещё пять рынков", а разобраться, что происходит с уже существующими.
4️⃣ Пересматривать собственный календарь
Очень хороший тест для фаундера: куда уходит его время?
Если компания давно перешла от "найти и быстро использовать все точки роста" к "научиться управлять масштабом", а CEO всё ещё 80% времени проводит на новых запусках - компания почти наверняка продолжит туда же направлять внимание.
Наверное, одна из самых сложных вещей в работе фаундера - признать, что навыки, благодаря которым компания стала успешной, не обязательно являются навыками, которые нужны ей на следующем этапе. Большинство фаундеров, к сожалению, не доходит до этой мысли.
Представим, что фаундер довёл компанию от 20 до 500 человек.
На первых этапах его суперсила очевидна: быстро принимать решения, лично залезать в проблемы, запускать новые направления, не ждать идеальных данных и постоянно толкать компанию вперёд.
Проходит время... и компания выросла в 25 раз.
Теперь те же самые привычки основателя внезапно начинают создавать проблемы.
➡️ Если раньше "быстро решить самому" экономило неделю, теперь это может разрушить оунершип команды и создать гораздо больше проблем, нежели плюсов.
➡️ Если раньше новый рынок почти автоматически означал рост, теперь очередная экспансия может просто маскировать падение retention на старых рынках и низко эффективно слить ресурсы компании.
➡️ Если раньше главным вопросом было "как быстрее вырасти?", то теперь появляется другой:
"А то, что мы уже построили, вообще нормально работает на масштабе?"
Что основателю точно придется поменять в своем подходе к бизнесу и компании в целом?
Я бы выделил четыре вещи (очевидно, что мое мнение субъективно).
1️⃣ Менять метрики вместе со стадией компании
В компании, достигшей довольно большого масштаба, в первый ряд метрик должны выходить retention, repeat rate, unit economics, same-store growth, метрики качества продукта,... До этого компания скорее целилась в количество запусков и рост GMV.
2️⃣ Менять то, за что награждают людей
Если несколько лет повышали тех, кто быстрее всех запускал новое, странно ожидать, что внезапно все начнут чинить старое. Нужно явно давать статус и ресурсы людям, которые улучшают retention, экономику и качество существующего бизнеса.
3️⃣ Периодически запрещать себе запускать новое
Например, выделить квартал, в котором задача не "открыть ещё пять рынков", а разобраться, что происходит с уже существующими.
4️⃣ Пересматривать собственный календарь
Очень хороший тест для фаундера: куда уходит его время?
Если компания давно перешла от "найти и быстро использовать все точки роста" к "научиться управлять масштабом", а CEO всё ещё 80% времени проводит на новых запусках - компания почти наверняка продолжит туда же направлять внимание.
Наверное, одна из самых сложных вещей в работе фаундера - признать, что навыки, благодаря которым компания стала успешной, не обязательно являются навыками, которые нужны ей на следующем этапе. Большинство фаундеров, к сожалению, не доходит до этой мысли.