😎 Почему ТОП-ы от вас уйдут? И как сделать так, чтобы они остались?

За последние годы у меня сменилось несколько ТОП-менеджеров. Каждый раз — это боль. Для меня, для команды, для бизнеса. В такие моменты сам лезешь в операционку, гасишь пожары, нанимаешь, увольняешь, переделываешь... Знакомо?

Сейчас у меня, пожалуй, самая сильная управленческая команда за всю историю "Четвёртого Рима". И я, как собственник, должен думать не только о масштабировании, но и об удержании этой команды. Мы вместе строим большое будущее.

На днях посмотрел интервью с Сашей Белоножко. Зацепила его мысль: почему ТОП-ы в большинстве компаний не задерживаются дольше 1–2 лет?

Он выделяет два контура в компании и утверждает, что каждым контуром должны управлять руководители с особыми навыками, характером и ОТНОШЕНИЕМ К РЕЗУЛЬТАТУ. Руководитель из одного контура не сможет управлять другим. А мы (собственники) часто загружаем руководителей функционалом из разных контуров, и поэтому у них происходит выгорание, опускаются руки, показатели падают и они уходят туда, "где трава зеленее"

Расскажу поподробнее:

1. Контур "Создание". Состоит из отделов "Маркетинг, Продажи и HR".
Люди, обитающие в этих отделах имеют "вороночное" мышление. Конверсия стоит во главе всего! Тут важна воронка, тесты, эксперименты. Брак 90% — это часть процесса. Потери — нормально. Здесь спокойно относятся к "неуспехам". Они — часть пути к успеху.

HR оперирует воронкой соискателей: 100 резюме, 50 просрал, 50 обработал, 20 пришло на собесы, 5 вышли на испыталку, остался 1 сотрудник. И это успех. Это хороший результат.
Маркетолог и Продажник живут в маркетинговой воронке и воронке продаж: Охват статьи 10'000, прочтений 2000, 500 переходов на сайт, 5 лидов, 2 встречи, 1 контракт. Кайф!

2. Контур "Реализация". Состоит из отделов "Бухгалтерия, Производство, Отдел качества"
Для этих людей потери недопустимы. Они должны делать свое дело максимально хорошо. Брак возможен только в рамках ГОСТ, а лучше вообще без него. Нужно все перепроверять и оттачивать максимально, чтобы сохранить свое преимущество на рынке.

Один косяк на производстве — и клиент поднимает хай до луны, судится, уходит. Не сдал вовремя одну декларацию, не оплатил счет в налоговую — получи иски и штрафы. Один сбой в интервью, неправильно собрали обратную связь — и вот, твой продукт дал трещину, пользователи уходят, инвестиции заканчиваются, банкротство не за горами.

Отсюда и следует главная ошибка владельца компании, который смешивает зоны ответственности ТОП-ов, нагружая их задачами из разных контуров.

💥 Если ты отправляешь "вороночного" маркетолога или продажника руководить, например, производством — он с ума сойдёт от производственного перфекционизма. Он не готов неделями обсасывать одну задачу, доводя ее до совершенства. Ему нужны гипотезы, тесты, статистика ошибок, а на производстве ему эти не дадут заниматься, заклюют.

💥 А если перфекциониста-бухгалтера ты поставишь рулить HR или Продажами, он тоже сломается. Просто не сможет перестроиться, будет облизывать один лид или соискателя месяцами, и просрёт все показатели и сроки.

⚖️ Собственнику важно балансировать эти контуры. Не путать роли. Не грузить одних задачами других. Это важная мысль, которую я хотел зафиксировать для себя, и поделиться с вами.

Посмотрите на структуру своей компании. Проанализируйте, а точно ли у вас управляют отделами ТОП-ы с подходящим отношением к результату?

Я сам пришёл к простому правилу:
🔹 Дай команде понимание будущего
🔹 Создай условия для роста
🔹 Не мешай работать в своей зоне силы
🔹 И не требуй универсальности, где нужна специализация

—
😎 Логинов Про
Личный опыт в Digital для B2B: команда, развитие, рост.

Подписаться