No Flame No Game

proproduct Нравится 2
Это ваш канал? Подтвердите владение для дополнительных возможностей

Аня Булдакова, экс-Яндекс, экс-продакт-лид в берлинском стартапе, экс-Intercom, сейчас Facebook (Workplace) @Anna_Boo
Вакансии - @hireproproduct
Табличка с ресурсами - goo.gl/jD8u9T
Гео и язык канала
Россия, Русский
Категория
Технологии


Гео канала
Россия
Язык канала
Русский
Категория
Технологии
Добавлен в индекс
09.05.2017 23:31
Последнее обновление
18.11.2018 13:19
Telegram Analytics
Самые свежие новости сервиса TGStat. Подписаться →
Searchee Bot
Каталог из 270 000 Telegram-каналов с поиском внутри бота.
@TGStat_Bot
Бот для получения статистики каналов не выходя из Telegram
13 480
подписчиков
~6.9k
охват 1 публикации
~6.4k
дневной охват
~6
постов / нед.
51%
ERR %
9.27
индекс цитирования
Репосты и упоминания канала
67 упоминаний канала
10 упоминаний публикаций
50 репостов
MaxRepost
Taluytin News
Oleksandr Slobodskyi
Anton Light 💭
Маяк продакта
Борода продакта
Борода продакта
Taluytin News
Караульный
Медиалогия
ЗаТелеком
Design & Productivity
Чёт приуныл
Epic Growth Channel
Бизнес-анализ
Бизнес-анализ
Бизнес-анализ
Медиалогия
Product Science
Медиалогия
Marketology blog
ummagumma
Design & Productivity
Forwarded
testing_and_life
make sense
Marketology blog
Медиалогия
MaxRepost
Медиалогия
MaxRepost
itateam
Каналы, которые цитирует @proproduct
Binary District
#philtech news
Binary District
Job in IT&Digital
One Way Or Another
Epic Growth Channel
Product Management
Design & Productivity
One Way Or Another
mifnauka
Inspector Gadgets
Inspector Gadgets
Inspector Gadgets
Design & Productivity
Ponchik News: Design+ Strategy
DIMA BARBANEL
Groks
Наука Дизайна
Ponchik News: Design+ Strategy
Design & Productivity
Qetzal-1UP channel
UX Horn
RSPHD
Ponchik News: Design+ Strategy
Mobile News
Denis Sexy IT 🤖
How I Met Your Product
Design without cats
Последние публикации
Удалённые
С упоминаниями
Репосты
No Flame No Game 14 Nov, 12:56
Спонсор проекта

Продолжается набор второй группы на комплексную Программу Высшей школы экономики для менеджеров продуктов от НИУ ВШЭ, обучение стартует 21 января 2019 года. Осталось 12 свободных мест. Если вы хотите систематизировать и прокачать свои знания в продуктовой аналитике, CustDev, UX/UI, дизайн-мышлении, финансах, маркетинге, новых цифровых технологиях и многом другом с помощью преподавателей - ведущих российских экспертов, скорей регистрируйтесь по ссылке http://product.hsbi.ru/. На данный момент это единственная в России программа, по окончании которой выдается государственный диплом о профессиональной переподготовке в области управления продуктом. До 10 декабря действует скидка на обучение 10%.
No Flame No Game 14 Nov, 12:55
9. Не ждите исследований, чтобы пообщаться с пользователями. Ходите на звонки с сейлзами или работайте по паре часов в саппорте (это еще Intuit придумал). Сделайте группу общения с адвокатами вашего продукта и держите с ними связь. Отправляйтесь в "поля" и наблюдайте, как работают ваши пользователи. Например, когда я была в стартапе для гостиничного бизнеса, мы на день ездили в гостиницы и работали вместе с персоналом.
Все это позволяет вам развить продуктовую интуицию и принимать хорошие, качественные решения быстрее.

Вот здесь я еще писала про регулярное общение с пользователями https://medium.com/no-flame-no-game/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%B8-%D0%BF%D0%BE%D1%87%D0%B5%D0%BC%D1%83-%D0%BD%D0%B0%D0%B4%D0%BE-%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F-%D1%81-%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8F%D0%BC%D0%B8-504a80b8e5e

@proproduct
No Flame No Game 14 Nov, 12:55
Последние несколько лет я работаю в b2b и хочу вам сегодня рассказать про пользовательские качественные исследования для этой категории продуктов. Тут есть пара ключевых отличий от b2c: свои сложности, тонкости и нюансы, – вот вам мой топ советов.

1. Никогда не интервьюируйте рандомных людей в Старбаксе! Понимаю, иногда руки чешутся кого-нибудь покасдевить. Но в случае с b2b это не просто бесполезно, а еще и вредно. Люди любят вставать в позицию "диванных экспертов" и со знанием дела рассуждать о предмете, но они никогда не купят ваш продукт – и потому все, что они вам расскажут, только исказит ваши данные. Еще и время зря потратите.

2. Где искать пользователей для интервью? Отделы продаж и техподдержки – ваши лучшие друзья: дайте им четкие критерии, что вы хотите узнать, и получите тонну полезных инсайтов и контактов. Я уже не раз говорила, что продакту в b2b критично важно поддерживать эти отношения и знать топ запросов потенциальных пользователей и топ жалоб существующих. Исследование – очень классный способ "вернуть долг" сейлзам и саппортам: что для первых, что для вторых это отличная возможность появиться перед покупателем на белом коне и дать ему почувствовать себя особенным – "вы просили, вот смотрите, мы делаем". Win-win.

3. Другой вариант поиска респондентов – знать, где "обитают" ваши пользователи. Отраслевые конференции, коворкинги, форумы и группы в интернете – бесценный кладезь информации: позволяет развивать эмпатию и доменную экспертизу, устанавливать отношения; в каких-то случаях короткие интервью можно провести прямо на месте. Когда мы делали продукт для Sales&Marketing в Intercom, на одном из исследований респондент пригласил меня присоединиться к чатику сейлз-менеджеров, где они обсуждали новые продукты, недостатки текущих решений, best practices и так далее. Надо ли говорить, насколько это оказалось полезно?

4. Третий вариант поиска – попросить респондента, которого вы интервьюируете сейчас, представить вас еще нескольким релевантным знакомым (или позвать вас в релевантное коммьюнити, как в примере выше). В большинстве случаев никто не отказывается 🙂

5. Что делать, если продукта еще нет? Делайте тесты на продукте конкурента: можно брать as is или вносить изменения – в зависимости от гипотезы, которую хотите проверить. Очень дешево; хорошо работает для проверки гипотез, где важна регулярность и постоянное использование продукта (то есть, мокап не очень подойдет).

6. Что делать, если пользователей еще нет? Берите пользователей конкурента: либо через п.3, либо через сервисы типа Clearbit или Stackshare – через них можно узнать про tech stack, который используется в определенной компании.

7. Суммируя все вышесказанное, напомню, что перед началом исследования важно понимать минимум три вещи: 1) Кто наша целевая аудитория? Нужен ли нам decision maker или просто эксперт в отрасли? b2b или b2b2c? Если ваша фича для конечного пользователя, тестировать надо на нем. 2) Насколько важен фактор времени? Нужно ли пользоваться фичой регулярно, чтобы понять ее ценность (тогда, возможно, лучше тестировать на продукте конкурента или делать дневниковое исследование)? Насколько вероятно, что восприятие пользователя изменится спустя несколько недель после начала пользования фичой? Насколько важен контекст (возможно, стоит провести исследование не у вас в офисе, а в рабочей обстановке пользователя, за его компьютером)? Чтобы понять, почему эти вопросы важны, подумайте, например, как вы бы исследовали настройки нотификаций в продукте. 3) Какие шаги мы сможем предпринять по результатам исследования? Мы проводим исследование – чтобы что? Вы удивитесь, как много людей забывают про эту часть 🙂

8. Реклама – сильно недооцененный инструмент для быстрых тестов (особенно учитывая возможности таргетинга). Можно тестировать как сами сегменты пользователей, так и потенциальные фичи.

@proproduct
No Flame No Game 13 Nov, 13:56
Статья, которой не могу не поделиться, - огненный рассказ Олега Якубенкова про продуктовую культуру в Facebook:

https://gopractice.ru/fb-product-culture/

Не со всеми пунктами в статье я согласна, но большая часть очень точно совпадает с моими ощущениями (хотя я, конечно, пока еще только полгода тут) 🙂
No Flame No Game 7 Nov, 15:58
Спонсор проекта

Друзья, в @binarydistrict_ru новые курсы:

Project management in IT. 19 ноября — 16 декабря
Для тех, кто хочет вести IT-проекты и работать с сильными командами разработчиков и дизайнеров. Спикеры и кейсы из «Тинькофф Банка», ABBYY, Acronis, Skyeng, Dodo Pizza, «МегаФона» и МТС.
https://goo.gl/GSWxe2

Customer Journey Map. 24–25 ноября
Научимся создавать CJM, проводить интервью, находить точки роста, работать с инструментами.
https://goo.gl/etJKcC

UX/UI для продуктологов и дизайнеров. 15–16 декабря
Интенсив проведут эксперты с опытом работы в MegaLabs, «Билайне», «Студии Артемия Лебедева», МТС и РИА Новости. Практика на реальных кейсах, исследования, защита проекта.
https://goo.gl/sSVe2S

По промокоду proproduct — скидка 10%
No Flame No Game 7 Nov, 15:57
No Flame No Game 7 Nov, 15:57
No Flame No Game 7 Nov, 15:57
No Flame No Game 7 Nov, 15:57
Хочу вам сегодня рассказать про поведенческую модель BJ Fogg – это основатель лаборатории поведенческого дизайна в Стэнфорде.
Если вы хотите, чтобы вашим продуктом пользовались регулярно, без понимания этой модели далеко вы не уедете.

Фогг говорит, что, чтобы Человек Ленивый что-то сделал, необходимо 3 элемента, которые случатся в одно и то же время:

- Мотивация
- Возможность
- Напоминание.

Мотивация
Почему возникает мотивация? Фогг выделяет 3 основных момента, у каждого из которых есть две стороны:

1. Ощущения (удовольствие/боль)
2. Предвкушение (надежда/страх)
3. Чувство принадлежности (социальное принятие/непринятие).

Вот здесь вот он рассказывает про мотивационные волны – если мотивация сильна, люди могут делать очень сложные вещи. Но чаще это лишь временные пики, которые случаются нечасто; наше естественное состояние – не очень высокий уровень мотивации, когда мы можем себя заставить делать только что-то относительно простое. Надо уметь сочетать эти моменты с Возможностью и Напоминанием, чтобы добиться изменения в поведении.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=fqUSjHjIEFg

Возможность
Казалось бы, что может быть проще: чтобы выполнить целевое действие, человек должен иметь возможность его выполнить. К сожалению, очень часто создатели продуктов и сервисов про это забывают и делают все с расчетом на себя – тогда как возможность сильно зависит от человека и от контекста, в котором он находится.

Фогг предлагает три варианта увеличить возможность:
1. Обучить человека, помочь ему прокачать определенные навыки для выполнение целевого действия
2. Дать ему ресурс/инструмент, чтобы сделать действие было проще
3. Упростить целевое действие.

Обычно все делают 1 или 2, тогда как самый лучший вариант – номер 3.

В этом видео это разбирается подробнее, прикреплю еще ниже картинку на эту тему.
https://vimeo.com/2094487

Напоминание
Может быть внешнее, например, сигнал будильника; может быть частью рутины: например, когда я прихожу на работу, первым делом проверяю рабочий чат.

Фогг выделяет три вида напоминаний, которые варьируются в зависимости от контекста пользователя (по сути, сочетания Мотивации и Возможности) - см. картинку. Чтобы подобрать правильный вид, необходимо прописать поведенческую цепочку, которая должна случиться, и переложить на user flow в продукте, а затем понять, что может подтолкнуть человека сделать первый шаг в цепочке.

@proproduct
No Flame No Game 29 Oct, 19:16
Ну и напомню заодно, что завтра вечером организую воркшоп - присоединяйтесь!

https://t.me/proproduct/747
No Flame No Game
Тем временем, напомню про воркшоп про работу за границей https://t.me/proproduct/734, на который еще можно записаться ;) Обсудим: - на что обратить внимание при составлении резюме - как готовиться к собеседованиям в зарубежные компании - сколько денег нужно, чтобы переехать в новую страну - и, конечно, максимум ваших вопросов про все те страны, где я жила, – а это Германия, Ирландия и Великобритания :) В описании канала – больше про мою биографию. Если планируете переезжать или просто интересуетесь процессами, присоединяйтесь! Вас ждут полтора часа интенсива, много личного опыта, ссылки на полезные ресурсы. Запись тут https://telegra.ph/Intensiv-Rabota-za-rubezhom-10-16
No Flame No Game 29 Oct, 19:15
Очень редко делюсь здесь ссылками, но вот не могу не пошарить – отличная и короткая методичка по Sales-процессу. Продакту в b2b критично важно разбираться, как устроены продажи в компании; более того, сейлзы порой знают о пользователях гораздо больше, чем продуктовая команда. Посмотрите на их метод CONSULT – это же готовая основа для пользовательских интервью!

https://static1.squarespace.com/static/57daf6098419c27febcd400b/t/5b0b4dc68a922dbfa263b389/1527467516482/Entrepid_How+To+Sell.pdf
No Flame No Game 29 Oct, 13:27
Спонсор проекта

Привет, я Никита Рвачев, занимаюсь 10 лет рекламой, 5 из них строю продукт в партнерстве с Facebook.

Я быстро понял, что для саморазвития и роста читать книжки и статьи недостаточно, нужно посещать конференции и митапы. Но есть проблема - мероприятий по нашей тематике проходит больше 1000 каждый год, а время очень ограниченный ресурс. Именно поэтому для себя и своей команды я начал делать подборки ключевых мероприятий на неделе. По тому, как быстро информация распространялась среди индустрии и друзей, стало понятно, что подборку нужно делать публичной.

Каждый понедельник выходит подборка ключевых мероприятий Москвы в виде поста в телеграме. Подписывайтесь, и увидимся на одном из ивентов.

👉👉 @mos_events
No Flame No Game 29 Oct, 13:25
Если очень грубо, то продукт может влиять на деньги тремя способами:

- увеличивать growth - сколько новых пользователей мы привлекаем; есть ли у нас какая-то ценность, которая превысит стоимость переключения с продукта-конкурента (activation рассматриваю как часть growth).
- растить engagement - насколько активно пользователи пользуются нашим продуктом; насколько они вовлечены (в том числе, эмоционально) в пользование продуктом.
- снижать churn - сколько текущих пользователей уходит к конкурентам. Сильно пересекается с первыми двумя.

Проблема в том, что связать это непосредственно с доходом довольно сложно.

- Новые пользователи (особенно в b2b) редко могут сказать: "Окей, сделайте нам фичу N (решите нам проблему Y), и мы ваши". Instagram Stories – редкое исключение, когда одна фича радикально изменила ход событий.
- Для существующих пользователей часто существует большой разрыв между моментом релиза фичи и моментом оплаты. В b2b это могут быть недели или месяцы (в случае годовой подписки, например), в b2c получше, но часто требуется время на привыкание и адаптацию.
- В b2b часто просто не хватает объемов, чтобы статистически значимо замерить результат в изменении цены.
- Ну и мы уже обсудили, что на решение о покупке/регулярном использовании влияет очень много разных факторов, помимо самой функциональности продукта. Несколько лет назад (не знаю, как сейчас) качество поиска на мобильных и удовлетворенность продуктом у Яндекса была гораздо выше, чем у Google, при этом доля (и, соответственно, доход) у него (Яндекса) падала. Догадаетесь, почему? (выше эта причина уже упоминалась)

За что же тогда отвечает продакт-менеджер?
За увеличение ценности продукта для целевого пользователя с максимальным ROI для компании.

Что для компании значит "увеличение ценности" и кто наш "целевой пользователь", должен определять продакт совместно с топами, с учетом общей стратегии компании и долгосрочного видения.

Чем это отличается от фокуса на деньгах?
- Sales, Marketing, Support не увеличивают ценность, а помогают пользователям осознать ценность того, что есть; то есть, мы можем оценить эффект непосредственно от разработки.
- С проблем бизнеса ("заработать больше денег") мы переключаемся на проблемы пользователя – в моей практике это изменение позволяло команде сфокусироваться на долгосрочной перспективе и делать более sustainable решения.
- У команды есть более чувствительная метрика, которая позволяет быстрее принимать решения по экспериментам/бетам.

Возьмем для примера Uber или Яндекс Такси; команду, которая работает над опытом пассажира. Что может быть увеличением ценности? Например:
- качество поездки (чистота, вежливость водителя, адекватность цены) - смотреть можем на среднее количество поездок на пассажира
- охват города (количество машин, насколько плотно они покрывают район, соотношение заказов/машин в районе) - тут можно взять среднее время от вызова машины до подачи
- премиальность поездки (количество машин премиум-класса, разнице в сервисе между экономом и премиумом) - можно взять средний счет на пассажира.

Приоритеты опять же должен расставлять продакт, на основе того, что он знает о существующих/потенциальных пользователях, трендах рынка, стратегии компании + продуктового чутья.

@proproduct
No Flame No Game 29 Oct, 13:23
Я не считаю, что продакт-менеджер должен отвечать за деньги.

Недавно я это сказала в интервью с Димой Думиком https://www.youtube.com/watch?v=_LlqGPywix4 (получился неплохой такой холивар) и хочу сейчас немного раскрыть свою мысль.

Почему-то считается, что пользователь платит деньги исключительно за те фичи, которые получает в продукте; функциональность приравнивается к выражению ценности. Это совершенно не так – вот вам парочка примеров:

1. Дистрибуция. Каким образом, к примеру, Microsoft Office захватил рынок? Совсем не через прямые продажи конечным пользователям, которые осознали ценность продукта. Если посмотреть на их ежегодный отчет https://www.microsoft.com/en-us/annualreports/ar2018/annualreport, можно четко увидеть три основных канала дистрибуции:

1) OEM (производители девайсов) – у Acer, ASUS, Dell, Fujitsu, Hewlett-Packard, Lenovo, Samsung, Toshiba и многих других hardware-компаний заключен контракт с Microsoft на пред-установку продуктов Office. Та же история, что и с продуктами Google на Android: большинство пользователей будет искать альтернативу, только если совсем уж припрет.
2) Перепродажи (resellers) – многие компании не покупают софт напрямую, а приходят к дистрибьюторам, которые собирают им все необходимое в один пакет. Microsoft в свое время неплохо инвестировал в этот канал.
3) Enterprise продажи – продажи через Sales для малого/среднего бизнеса и корпораций. Это значит, что решение о покупке принимает не конечный пользователь, а некоторый decision maker (который часто сам не пользуется продуктом и у которого совершенно другой набор критериев, нежели чем у конечного пользователя).

Интересно, что большинство пользователей https://www.techrepublic.com/article/83-of-enterprises-use-microsoft-office-but-there-is-danger-lurking-in-that-huge-number/ до сих пор пользуются старыми версиями программы (2010 или 2007 года), только ~10% (120 миллионов из 1.2 миллиардов) переехали на Office 365 (новая версия по подписной бизнес-модели), а доход все равно растет (судя по тому же отчету, за 2018 год +11%). Выражают ли в данном случае деньги ценность для конечных пользователей? Кажется, что нет. Выражает ли увеличение дохода улучшение качества продукта? Тоже нет: это, скорее, заслуга Sales и Marketing-отделов, чем продуктовой команды.

2. Социальное давление/статус. Ben Thompson в заметке про новый iPhone https://stratechery.com/2018/the-iphone-franchise/ упомянул iPhone 5C: более доступную по цене модель, которая была создана в ответ на растущую долю Android-телефонов и обернулась громким провалом. Пользователи готовы платить больше и больше, но не за набор фич, а за чувство, что они обладают флагманским, самым инновационным смартфоном на рынке. Можно, конечно, поспорить, что "инновационность" как раз выражается в новом дизайне и новой функциональности, но давайте уж начистоту: если бы это был не Apple, а, например, Samsung, заплатили бы вы на 17 тысяч рублей больше за чуть более хорошую камеру, Face ID и исчезновение home button? https://www.cnet.com/news/iphone-x-vs-iphone-8-plus-best-iphone/

3. Добавим еще лояльность к бренду, репутацию компании, популярность и известность внутри целевого сегмента аудитории и еще пару сотен других факторов. Если продакт отвечает за деньги – за что тогда отвечают сейлзы, маркетинг, customer support и все другие отделы?

Окей, вы можете мне сказать, что имеется в виду не то, что продакт единолично отвечает за доходность компании, а то, что это его основной KPI. И я опять поспорю 🙂

@proproduct
No Flame No Game 24 Oct, 12:23
Ребята написали, что ссылка на запись не работает, – перенесла на Medium! Присоединяйтесь 🙂

https://medium.com/@mlle.vagabonde/%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%B8%D0%B2-%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0-%D0%B7%D0%B0-%D1%80%D1%83%D0%B1%D0%B5%D0%B6%D0%BE%D0%BC-2da2f99fffe3
No Flame No Game 24 Oct, 11:05
Тем временем, напомню про воркшоп про работу за границей https://t.me/proproduct/734, на который еще можно записаться ;)

Обсудим:
- на что обратить внимание при составлении резюме
- как готовиться к собеседованиям в зарубежные компании
- сколько денег нужно, чтобы переехать в новую страну
- и, конечно, максимум ваших вопросов про все те страны, где я жила, – а это Германия, Ирландия и Великобритания :) В описании канала – больше про мою биографию.

Если планируете переезжать или просто интересуетесь процессами, присоединяйтесь! Вас ждут полтора часа интенсива, много личного опыта, ссылки на полезные ресурсы.

Запись тут https://telegra.ph/Intensiv-Rabota-za-rubezhom-10-16
No Flame No Game
Я начала читать ваши ответы в опросе https://t.me/proproduct/732 – ❤️❤️❤️ какие же вы классные! Спасибо и за крутые предложения, и за такие добрые слова: сразу прилив мотивации и куча идей, как сделать лучше! И сразу по мотивам ваших ответов: многие просят рассказать про переезд и работу за границей, поэтому я решила доработать и повторить интенсив с прошлого года. Что будет: онлайн-вебинар на 1,5 часа Про что: - Где и как искать работу - Процесс собеседования - Как готовиться - Ваши вопросы про Германию, Ирландию, Великобританию Когда: 30 октября в 21-00 по Москве. Участникам вебинара будет доступна запись. Записаться можно тут https://telegra.ph/Intensiv-Rabota-za-rubezhom-10-16
No Flame No Game 24 Oct, 11:04
Кира Матвеева, директор по продукту в Lamoda

Несколько лет назад команды Lamoda были сфокусированы на создании отдельных систем, например, системы процессинга заказов или управлением доставкой. Минусы такого подхода заключались в том, что для запуска проектов надо было синхронизировать планы всех команд, которые участвовали в создании продукта. В результате проходило много времени от начала разработки до запуска, и не было фокуса на финальном продукте.

Когда мы формировали продуктовые команды, выбрали деление по платформам, и в итоге одни занимались приложениями, другие – десктопным и мобильным сайтом. У такой организации несколько плюсов:
1. Сокращается время до запуска продуктов.
2. Если одна команда сделала сервис, то другой остается лишь поддержать клиентскую часть.
3. При таком подходе получается хорошо фокусироваться на платформенных фичах (таких, как поиск по фото в приложениях) и развивать продукт на отдельной платформе в целом (например, мы серьезно изменили мобильный сайт).

Но есть и минусы, которые мы видели с самого начала. Например, надо внимательно следить за тем, чтобы кросс-платформенные фичи запускались с одним и тем же скоупом, а иногда и в одно и то же время. Все это влечет за собой необходимость частой синхронизации между менеджерами. Этот подход также плохо масштабируем, при росте команды надо либо создавать несколько команд одной платформы, либо команды будут очень большие.

В итоге мы пришли к тому, что поочередно запускаем команды, которые отвечают за решение конкретной задачи пользователя. У каждой из команд есть заранее определенная бизнес-метрика, на которую должна повлиять их работа. Например, у нас есть команда Sizes, которая решает одну из важных задач для онлайн fashion-ecommerce: делает так, чтобы люди не ошибались в выборе размера одежды и обуви. Особенность Lamoda в том, что онлайн и оффлайн у нас тесно пересекаются. Если в одном случае это означает автоматизацию и роботизацию склада, то в подборе размера – учет особенностей размерных сеток разных производителей и их соотношение с привычными для человека обозначениями. Поэтому в Sizes участвуют не только менеджер продукта и разработчики, но и директор по планированию ассортимента. И в этом случае бизнес-метрикой улучшения будет сокращение возвратов из-за неподошедшего размера.

----------

Елизавета Гончарова, руководитель продукта в Joom

Сейчас в компании очень интересный переходный период: мы нанимаем новых продактов, и как раз нужно принимать решения о разделении зон ответственности. Мы экспериментируем и изучаем опыт других компаний, но на текущем этапе склоняемся к разделению мобильного продукта по фичам + отдельный человек на веб, потому что там много web-specific моментов.

От разделения по платформам (iOS/Android) мы отказались, так как нам важно сохранить консистентность между приложениями — и кажется логичным, что одну и ту же фичу под Андроид и под iOS будет продумывать и контролировать один и тот же человек. Делить продукт по экранам тоже не хочется, так как существенную долю фичей нужно протаскивать через все приложение.

В таких вопросах очень важна специфика компании, команды, конкретных менеджеров, разработчиков — нельзя просто посмотреть, как круто все устроено в компании N, повторить один в один и жить счастливо. Поэтому будем экспериментировать и обсуждать с командой.

----------

Михаил Карпов, директор по продукту в SkyEng

У нас есть и горизонтальное (по платформам) и вертикальное (по частям customer journey) разделение. В целом, даже 3D-кубик получается 🙂

Есть команда Product Core:
- Web
- Mobile
- CRM
- Billing&Auth
Это платформы, к ним приходят остальные заказчики - своеобразный baseline продукта.

Отдельно есть команды на разных этапах customer journey - своеобразный усиливающий спецназ:
- команда C1 (первой оплаты)
- команда C2 (второй оплаты)
- команда Teachers (у нас двусторонний рынок)
У них максимальный фокус на конкретные жизненно важные метрики.

И еще есть команды на новые направления:
- B2B
- Kids
- International
- экспериментальные продукты.
No Flame No Game 24 Oct, 11:04
Они выступают заказчиками к платформам или пилят какие-то вещи сами, если это нужно только им.

Для синхронизации команд – есть квартальные OKR, сквозные проекты и правила, чтобы они не буксовали, и есть еженедельные встречи продактов (для обучения и иногда синхронизации).

@proproduct
No Flame No Game 24 Oct, 10:59
Павел Педенко, продакт-менеджер в Setapp (продукт компании MacPaw)

Как мы работали раньше?
Над продуктом работали команды, которые поделены по типу создаваемой
ценности. В старой структуре у нас было 5 команд - веб-разработка, десктоп-
разработка, маркетинг, развитие бизнеса и product ownership команда (по
сути - PM, PO, PMM и стейкхолдеры). Все жили в квартальном цикле планирования с одной метрикой. И с этим были проблемы:
1. Долгий цикл планирования.
2. Огромное количество зависимостей между командами.
3. Сложные коммуникации между командами.
4. Принятие даже самых мелких решений превращается в боль.
5. Декомпозиция метрик.

Основа бизнеса Setapp – customer acquisition funnel. Также у нас есть несколько стратегических feature-направлений, в которые мы верим. Поэтому мы решили выстроить новую структуру вокруг того, что считаем важным. Так появился драфт нашей организационной структуры 2.0.

Funnel:
1. Growth team (закупка трафика, оптимацизация воронки, все, что
происходит с юзером до начала триального периода)
2. Membership team (фокус на retention)
3. Revenue team (продажа базового плана, апселы, прайсинг)
4. Recovery (работа с churn’ом, у нас он 2.5%, поэтому пока даже не
начали ее формировать)

Features:
1. Setapp for Teams (задача – валидировать и запустить спин-офф
потребительского продукта на b2b рынке)
2. SEO and Editorial (нам дешевле и выгоднее содержать свое медиа,
чем платить за трафик из Google или FB, поэтому мы выделяем
отдельную команду, которая заточена на создание контента вокруг
проекта).

Core:
1. Core dev team (фокус на фичах, которые пока что не имеют
отдельного PM’a)
2. Core marketing (общая координация всего брендинга и закупки).

Что мы выучили, пока пытались придумать идеальную структуру:
1. Идеальной структуры не будет; нужно итерировать. Мы потратили
кучу времени, чтобы все продумать, но все равно в реальности в
процессе реализации меняется все.
2. У команд должны быть PM’ы. Мы попробовали запустить
эксперимент с Growth командой без PM’a - затея, мягко говоря, не
удалась.
3. При планировании новой структуры - фокусируйтесь на минимизации зависимостей между центрами создания ценности.

----------

Екатерина Текунова, директор по продуктам Rambler&Co

У нас нет сильного дробления и мы работаем продуктовыми командами, в которых продукт = отдельный сервис. У нас есть команда Ленты, команда Чемпионата и так далее. Единственный бренд, в котором у нас есть дробление, — портал Рамблер. Он большой, поэтому там существуют продуктовые команды отдельных его частей: Новости, Погода, Топ-100 и т.п. Такое разделение связано с тем, что у каждого проекта своя специфика, разная бизнес-логика и решаются разные задачи. При этом в наших медийных продуктах мы не видим смысла более узкого дробления, так как ряд ролей закрывают редакция и маркетинг.

----------

Михаил Трутнев, COO Ultimate Guitar

Наша структура представляет собой несколько компаний (вертикалей). Каждая компания сфокусирована на определенном рынке и пользователе. Одна компания работает с гитаристами (самые массовые музыканты), другая c "классическими" музыкантами, играющими по нотам и тд.

Внутри компаний команды сформированы вокруг важных для нас метрик на пути пользователя. Каждая команда самоорганизующаяся и автономная: в ней есть все ресурсы для выдвижения идей по достижению метрики, преобразованию идей в гипотезы, запуску экспериментов, анализу экспериментов и формированию новых идей.
Важно, что все наши сервисы подписные. Существует большой объем бесплатного контента и ограниченный объем выверенного профессионалами платного контента.

Стандартный набор команд:
1. Команда DAU/MAU: привлечение и удержание пользователей бесплатной части сервиса
2. Команда Активации: привлечение неплатящих пользователей в платную версию и оформления триального периода на Pro
3. Команда подписок: конверсия пользователей из триального периода в подписку и снижение оттока из подписки.
No Flame No Game 24 Oct, 10:59
На сегодня такое разделение представляется нам наиболее эффективным, поскольку каждая из трех команд имеет свою специфику, свои компетенции и свои приемы. Например, команда Активации проводит минимум продуктовых изменений, но сильна в продвижении триала и мотивации пользователей опробовать платную версию. Команда DAU/MAU сильна в изменениях свойств самого продукта. Команда подписок должна обладать обеими компетенциями, вносить ценные изменения в продукт и продвигать Pro-подписку.

@proproduct