📌 Новые правила
Жил-был менеджер Кирилл. Пришел он работать в банк, развивать корпоративное хранилище данных. Выделили ему трех сотрудников и поставили вдохновляющую задачу: чтобы нужные данные попали в хранилище и бизнес-заказчики были довольны. Кириллу предстояло сделать мощную систему с витринами, отчетами и прочей аналитикой.
Кирилл был не первым счастливчиком на этой должности. Его предшественники успели какую-то систему сделать. Но почему-то никто из них не проработал в банке дольше нескольких месяцев.
На второй день к столу Кирилла в оупенспейсе пришла делегация заказчиков из бизнеса. Представители продаж, контакт-центра, маркетинга, юристов, рисковиков, эйчаров, еще кто-то. Все они хотели, чтобы их задачи сделали как можно быстрее, как можно лучше и как можно дешевле. Но скорость на первом месте. Все задачи срочные!
Кирилл посмотрел на суровые лица требовательных заказчиков, на длинные списки их задач, снова на лица. И пообещал в ближайшее время озвучить сроки.
На третий день Кирилл собрал ходоков в переговорке и сказал: «Друзья! Сейчас я расскажу, как мы будем теперь работать. Наш крошечный отдел выполнит все ваши хотелки быстро и качественно. Есть только одно условие. Вы больше не будете приносить нам задачи типа «сделай нам такой-то отчет ко вторнику». Каждую задачу вы должны обосновать — написать бизнес-кейс. Придется объяснить, почему задача важна, сколько денег банк заработает или сэкономит, если мы ее сделаем, и что произойдет, если не сделаем.»
Офигевшие от такой наглости заказчики молчали. Потом один сказал: «Мы не обязаны! Мы начальству пожалуемся! Ты вообще кто такой? Ты просто айтишник и должен делать то, что прикажет бизнес!»
Кирилл улыбнулся и сказал: «Жалуйтесь куда угодно. А мы потом обсудим с участием вашего и моего руководства, почему вы ставите задачи, смысла и выгоды которых не можете описать. И почему решили сжечь ценные ресурсы. Короче, теперь так. Новые правила! Коль не написал ты, заказчик, кейса, нечего делать в моем оупенспейсе.» На том и разошлись.
И что же? Уже к вечеру на стол Кирилла легли первые кейсы от департамента рисков — там обычно трудятся ребята сообразительные и быстрые. За ними потянулись и другие. И оказалось, что процентов восемьдесят задач можно не делать, смысла в них никакого. Кейсы стали фильтром, отсеявшим множество задач с неочевидной ценностью.
А Кирилл через полгода не уволился, как предшественники, а стал начальником отдела и начал набирать себе еще сотрудников.
Такая вот история со счастливым концом. Потому что менеджмент — это не когда ты разбираешься в архитектуре и прочей технике. Это когда ты разбираешься в людях.
Жил-был менеджер Кирилл. Пришел он работать в банк, развивать корпоративное хранилище данных. Выделили ему трех сотрудников и поставили вдохновляющую задачу: чтобы нужные данные попали в хранилище и бизнес-заказчики были довольны. Кириллу предстояло сделать мощную систему с витринами, отчетами и прочей аналитикой.
Кирилл был не первым счастливчиком на этой должности. Его предшественники успели какую-то систему сделать. Но почему-то никто из них не проработал в банке дольше нескольких месяцев.
На второй день к столу Кирилла в оупенспейсе пришла делегация заказчиков из бизнеса. Представители продаж, контакт-центра, маркетинга, юристов, рисковиков, эйчаров, еще кто-то. Все они хотели, чтобы их задачи сделали как можно быстрее, как можно лучше и как можно дешевле. Но скорость на первом месте. Все задачи срочные!
Кирилл посмотрел на суровые лица требовательных заказчиков, на длинные списки их задач, снова на лица. И пообещал в ближайшее время озвучить сроки.
На третий день Кирилл собрал ходоков в переговорке и сказал: «Друзья! Сейчас я расскажу, как мы будем теперь работать. Наш крошечный отдел выполнит все ваши хотелки быстро и качественно. Есть только одно условие. Вы больше не будете приносить нам задачи типа «сделай нам такой-то отчет ко вторнику». Каждую задачу вы должны обосновать — написать бизнес-кейс. Придется объяснить, почему задача важна, сколько денег банк заработает или сэкономит, если мы ее сделаем, и что произойдет, если не сделаем.»
Офигевшие от такой наглости заказчики молчали. Потом один сказал: «Мы не обязаны! Мы начальству пожалуемся! Ты вообще кто такой? Ты просто айтишник и должен делать то, что прикажет бизнес!»
Кирилл улыбнулся и сказал: «Жалуйтесь куда угодно. А мы потом обсудим с участием вашего и моего руководства, почему вы ставите задачи, смысла и выгоды которых не можете описать. И почему решили сжечь ценные ресурсы. Короче, теперь так. Новые правила! Коль не написал ты, заказчик, кейса, нечего делать в моем оупенспейсе.» На том и разошлись.
И что же? Уже к вечеру на стол Кирилла легли первые кейсы от департамента рисков — там обычно трудятся ребята сообразительные и быстрые. За ними потянулись и другие. И оказалось, что процентов восемьдесят задач можно не делать, смысла в них никакого. Кейсы стали фильтром, отсеявшим множество задач с неочевидной ценностью.
А Кирилл через полгода не уволился, как предшественники, а стал начальником отдела и начал набирать себе еще сотрудников.
Такая вот история со счастливым концом. Потому что менеджмент — это не когда ты разбираешься в архитектуре и прочей технике. Это когда ты разбираешься в людях.