×××
6. Вернемся к проблеме с недостижимыми метриками.
Вместе с составлением верхнеуровневого роадмапа я прикидываю, что сколько принесёт [ибо как ещё приоритизировать?]. Подумав ещё немного, аккумулирую эти цифры вместе, прогнозируя на год вперёд по месяцам: количество заказов, средний чек, и другие денежные метрики. Добавляю сезонность, проверяю на референсные значения развития самовывоза в других местах, ... .
Так рождается бизнес-план! Обоснованный снизу вверх.
Сначала он просто был [в первую очередь для меня самой]. Но в какой-то момент очередного нагоняя-обсуждения с финансистами я озвучиваю, что блин, если факт разошёлся с их прогнозом в 4 раза, то вероятно что-то не так с прогнозом. [Это про масштаб недостижимости цифр.]
И я показываю свой, собранный на коленке, прогноз. Объясняю, что-почему. Иии... меня слушают [это было удивительно тогда!]. После доработки и ещё скольких-то обсуждений финансисты соглашаются встраивать в бизнес-план компании мои цифры [вместо действительно почти рандомных предыдущих, как позже оказалось].
И далее моё общение с топами по существу сводится к защитам бизнес-плана + достижению заявленных показателей. Становится очень удобно и конструктивно!
×××
7. В параллель с двумя пунктами выше... мы с моим руководителем воруем девочку из hr мне в команду. В качестве моего помощника: стажера-продакта.
[Воруем, потому что никакого хэдкаунта у меня нет. А лидом стать с одной стороны очень хочется + меня реально разрывает от нагрузки.]
[У девочки при этом остаётся её hr-работа в нашей компании... за которую платят. Но также появляется доп-нагрузка от меня, условно во внеурочное время + неоплачиваемая.]
Зато я как новоявленный лид очень заинтересована в том, чтобы девочка [на тот момент совсем без опыта] всему научилась, супер-заперформила и я смогла обосновать её необходимость в команде. [Начинающие продакты, ищите себе таких лидов.]
×××
8. Спустя ещё несколько месяцев сводятся воедино два пункта выше:
– Я понимаю, как через бизнес-план обосновывать найм: потратим на человека столько-то, но и целевые метрики получится вырастить сильнее вот на столько-то.
– У меня появился опыт лида. Компании менее страшно давать мне расширять команду.
Так я согласовываю найм +5 человек в свою дискавери-команду. Сама становясь продакт-лидом по-настоящему + и.о. лида аналитики.
[Позже к этому ещё добавляется general management роль, то есть прямая ответственность за всё-всё-всё направление, включая операции и маркетинг. Это когда ты ака-CEO своего кусочка компании.]
×××
Подводя итоги.
Там была огромная куча ошибок в процессе [потому что я очень быстро бежала по разным граблям].
Но самыми основными движущими факторами вышеописанного прогресса я бы назвала:
– смелость [которая была местами от неопытности, хе]
– нежелание смиряться, если что-то идёт на мой взгляд странно
– ну и честное озвучивание своих собственных пожеланий к работе
6. Вернемся к проблеме с недостижимыми метриками.
Вместе с составлением верхнеуровневого роадмапа я прикидываю, что сколько принесёт [ибо как ещё приоритизировать?]. Подумав ещё немного, аккумулирую эти цифры вместе, прогнозируя на год вперёд по месяцам: количество заказов, средний чек, и другие денежные метрики. Добавляю сезонность, проверяю на референсные значения развития самовывоза в других местах, ... .
Так рождается бизнес-план! Обоснованный снизу вверх.
Сначала он просто был [в первую очередь для меня самой]. Но в какой-то момент очередного нагоняя-обсуждения с финансистами я озвучиваю, что блин, если факт разошёлся с их прогнозом в 4 раза, то вероятно что-то не так с прогнозом. [Это про масштаб недостижимости цифр.]
И я показываю свой, собранный на коленке, прогноз. Объясняю, что-почему. Иии... меня слушают [это было удивительно тогда!]. После доработки и ещё скольких-то обсуждений финансисты соглашаются встраивать в бизнес-план компании мои цифры [вместо действительно почти рандомных предыдущих, как позже оказалось].
И далее моё общение с топами по существу сводится к защитам бизнес-плана + достижению заявленных показателей. Становится очень удобно и конструктивно!
×××
7. В параллель с двумя пунктами выше... мы с моим руководителем воруем девочку из hr мне в команду. В качестве моего помощника: стажера-продакта.
[Воруем, потому что никакого хэдкаунта у меня нет. А лидом стать с одной стороны очень хочется + меня реально разрывает от нагрузки.]
[У девочки при этом остаётся её hr-работа в нашей компании... за которую платят. Но также появляется доп-нагрузка от меня, условно во внеурочное время + неоплачиваемая.]
Зато я как новоявленный лид очень заинтересована в том, чтобы девочка [на тот момент совсем без опыта] всему научилась, супер-заперформила и я смогла обосновать её необходимость в команде. [Начинающие продакты, ищите себе таких лидов.]
×××
8. Спустя ещё несколько месяцев сводятся воедино два пункта выше:
– Я понимаю, как через бизнес-план обосновывать найм: потратим на человека столько-то, но и целевые метрики получится вырастить сильнее вот на столько-то.
– У меня появился опыт лида. Компании менее страшно давать мне расширять команду.
Так я согласовываю найм +5 человек в свою дискавери-команду. Сама становясь продакт-лидом по-настоящему + и.о. лида аналитики.
[Позже к этому ещё добавляется general management роль, то есть прямая ответственность за всё-всё-всё направление, включая операции и маркетинг. Это когда ты ака-CEO своего кусочка компании.]
×××
Подводя итоги.
Там была огромная куча ошибок в процессе [потому что я очень быстро бежала по разным граблям].
Но самыми основными движущими факторами вышеописанного прогресса я бы назвала:
– смелость [которая была местами от неопытности, хе]
– нежелание смиряться, если что-то идёт на мой взгляд странно
– ну и честное озвучивание своих собственных пожеланий к работе