#exp Основатель образовательной платформы Teachable Анкур Нагпал (Ankur Nagpal) делится своим опытом развития продуктов и команд:
Прошло 2 года с момента продажи Teacheble за 9-значную сумму. За это время я побывал во многих местах, инвестировал и работал с 50+ стартапами, и у меня было много времени, чтобы подумать о пути, который я прошёл.
Вот, что я бы сделал по-другому, если бы начал всё сначала:
1) Будьте ОЧЕНЬ внимательны в отношении корпоративной культуры
Первые несколько лет, пока штат Teacheble не стал 30+ сотрудников, его культура работала на самотёке. Динамика команд была невероятной, все усердно работали и все глубоко заботились о продукте. Это были лучшие годы стартапа и я предполагал, что так будет всегда.
И именно поэтому мы никогда не систематизировали нашу корп. культуру. И по мере того, как мы масштабировались... в команде начали появляться трещины.
Например, разные команды и отделы нанимали "по-разному" и в них начала появлялась собственная разрозненная и несинхронизированная культура.
2) Лучше нанимать меньше людей, но платить им больше денег
Из-за раздутого штата, мы были ограничены в финансах и было несколько случаев, когда мы не могли закрыть важную позицию крутым руководителем с большой зарплатой, просто потому, что нам приходилось экономить из-за численности сотрудников.
3) Имейте меньше эгоизма в отношении того, чтобы быть руководителем
Мне нравилось быть основателем. Как молодой эгоистичный человек и начинающий учредитель, у меня было огромное эго, завернутое в то, что я был «ответственным лицом» везде и во всём.
В следующий раз, я отойду в сторону раньше, чем спустя 3-4 года нахождения в должности.
4) Нанимайте только тех, кто действительно ценит и понимает работу в стартапе
Рост стартапа – болезненный и неестественный. Всё всегда ломается. Мультизадачность как основа. И если кандидат колеблется между работой в крошечном и растущему стартапе и работе в крупной технологической компании, то он автоматически вам не подходит.
5) Поставляйте как можно меньше функций
Всё начало портиться, когда на пути к PMF мы начали разрабатывать и отправлять в релизы миллион функций, которые нам пришлось переделывать, фиксить и поддерживать.
6) Не тратьте деньги на традиционный платный маркетинг как можно дольше
В идеале, не тратить их на него вообще. Я также не буду тратить их на дорогое брендинговое/PR-агентство; конференции/поездки; дорогой офис и офисные бенефиты, которые не относятся к здоровью сотрудников.
7) Путь стартапа к годовому доходу в 50 миллионов долларов выглядит так:
– $1 млн спустя 2 года после запуска;
– $10 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $20 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $30 млн спустя 5 лет после запуска;
– $40 млн спустя 6 лет после запуска;
– $50 млн спустя 6,5 лет после запуска.
Это ещё одно доказательство теории, что для создания чего-то действительно значимого требуется не менее 7 лет.
8) Нанимайте финансистов для аудита, а не для управления
Имейте простую финансовую модель и проверяйте безубыточность денежного потока. Для этого не нужен финансовый директор.
Как только станет ясно, что у продукта есть PMF и у вас появится реальный доход, поставьте перед собой задачу провести аудит ваших бухгалтерских книг в первый календарный год.
9) Выбирайте ещё более крупный рынок
В 2014 году вселенная онлайн-курсов казалась огромной. В этом пространстве было построено много компаний стоимостью более 1 миллиарда долларов. Но теперь, оценивая Teachable как инвестор, я бы сказал, что размер нашего рынка, в лучшем случае, средний.
Это звучит откровенно бредовым за пределами пузыря Силиконовой долины, но вероятность выхода на $1+ млрд долларов резко возрастает, если вы стремитесь на $100+ млрд и выше.
И что еще более важно – смелые идеи на огромных рынках привлекают таланты высочайшего качества.
Чем обширнее миссия, тем более она привлекательна для умных и целеустремленных людей, которые хотят работать над сложными проблемами.
Прошло 2 года с момента продажи Teacheble за 9-значную сумму. За это время я побывал во многих местах, инвестировал и работал с 50+ стартапами, и у меня было много времени, чтобы подумать о пути, который я прошёл.
Вот, что я бы сделал по-другому, если бы начал всё сначала:
1) Будьте ОЧЕНЬ внимательны в отношении корпоративной культуры
Первые несколько лет, пока штат Teacheble не стал 30+ сотрудников, его культура работала на самотёке. Динамика команд была невероятной, все усердно работали и все глубоко заботились о продукте. Это были лучшие годы стартапа и я предполагал, что так будет всегда.
И именно поэтому мы никогда не систематизировали нашу корп. культуру. И по мере того, как мы масштабировались... в команде начали появляться трещины.
Например, разные команды и отделы нанимали "по-разному" и в них начала появлялась собственная разрозненная и несинхронизированная культура.
2) Лучше нанимать меньше людей, но платить им больше денег
Из-за раздутого штата, мы были ограничены в финансах и было несколько случаев, когда мы не могли закрыть важную позицию крутым руководителем с большой зарплатой, просто потому, что нам приходилось экономить из-за численности сотрудников.
3) Имейте меньше эгоизма в отношении того, чтобы быть руководителем
Мне нравилось быть основателем. Как молодой эгоистичный человек и начинающий учредитель, у меня было огромное эго, завернутое в то, что я был «ответственным лицом» везде и во всём.
В следующий раз, я отойду в сторону раньше, чем спустя 3-4 года нахождения в должности.
4) Нанимайте только тех, кто действительно ценит и понимает работу в стартапе
Рост стартапа – болезненный и неестественный. Всё всегда ломается. Мультизадачность как основа. И если кандидат колеблется между работой в крошечном и растущему стартапе и работе в крупной технологической компании, то он автоматически вам не подходит.
5) Поставляйте как можно меньше функций
Всё начало портиться, когда на пути к PMF мы начали разрабатывать и отправлять в релизы миллион функций, которые нам пришлось переделывать, фиксить и поддерживать.
6) Не тратьте деньги на традиционный платный маркетинг как можно дольше
В идеале, не тратить их на него вообще. Я также не буду тратить их на дорогое брендинговое/PR-агентство; конференции/поездки; дорогой офис и офисные бенефиты, которые не относятся к здоровью сотрудников.
7) Путь стартапа к годовому доходу в 50 миллионов долларов выглядит так:
– $1 млн спустя 2 года после запуска;
– $10 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $20 млн спустя 3,5 года после запуска;
– $30 млн спустя 5 лет после запуска;
– $40 млн спустя 6 лет после запуска;
– $50 млн спустя 6,5 лет после запуска.
Это ещё одно доказательство теории, что для создания чего-то действительно значимого требуется не менее 7 лет.
8) Нанимайте финансистов для аудита, а не для управления
Имейте простую финансовую модель и проверяйте безубыточность денежного потока. Для этого не нужен финансовый директор.
Как только станет ясно, что у продукта есть PMF и у вас появится реальный доход, поставьте перед собой задачу провести аудит ваших бухгалтерских книг в первый календарный год.
9) Выбирайте ещё более крупный рынок
В 2014 году вселенная онлайн-курсов казалась огромной. В этом пространстве было построено много компаний стоимостью более 1 миллиарда долларов. Но теперь, оценивая Teachable как инвестор, я бы сказал, что размер нашего рынка, в лучшем случае, средний.
Это звучит откровенно бредовым за пределами пузыря Силиконовой долины, но вероятность выхода на $1+ млрд долларов резко возрастает, если вы стремитесь на $100+ млрд и выше.
И что еще более важно – смелые идеи на огромных рынках привлекают таланты высочайшего качества.
Чем обширнее миссия, тем более она привлекательна для умных и целеустремленных людей, которые хотят работать над сложными проблемами.