#job Как конкурировать с МЕГАКОРПОРАЦИЕЙ? Что делать продакту, если он развивает стартап, который должен конкурировать с мегакорпорацией?
👁️ Использовать её же слабые места, которые почему-то считаются... её сильными сторонами.
1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.
Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей.
Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии #Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.
Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.
2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).
Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории.
Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так.
Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.
3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.
Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.
Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей.
У такого позиционирования есть три явных преимущества:
1) проблема и решения уже верифицированы;
2) пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
3) а значит, с большей готовностью попробуют его.
4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.
Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon, Substack и OnlyFans.
5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – цифры, подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI.
И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.
Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).
Полезные статьи по теме:
– 5 зависимостей, которые убивают продукт
– Нечестное конкурентное преимущество
– Порог существенности в конкуренции
– Зачем люди пользуются вашим продуктом
😎 RUSPM
👁️ Использовать её же слабые места, которые почему-то считаются... её сильными сторонами.
1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.
Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей.
Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии #Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.
Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.
2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).
Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории.
Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так.
Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.
3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.
Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.
Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей.
У такого позиционирования есть три явных преимущества:
1) проблема и решения уже верифицированы;
2) пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
3) а значит, с большей готовностью попробуют его.
4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.
Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon, Substack и OnlyFans.
5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – цифры, подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI.
И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.
Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).
Полезные статьи по теме:
– 5 зависимостей, которые убивают продукт
– Нечестное конкурентное преимущество
– Порог существенности в конкуренции
– Зачем люди пользуются вашим продуктом
😎 RUSPM