#exp Продуктовый евангелист Amplitude Джон Катлер делится в своём Твиттере наблюдениями из работы продакт-менеджеров. Самые интересные мысли:
– Всегда легче найти недостатки в людях, которые у вас есть, и представить, что посторонние придут со свежими идеями или большим опытом. Странно, но это часто становится самоисполняющимся пророчеством.
– На самом деле, во многих крупных компаниях, которые я посещаю... нет недостатка в выдающихся лидерах и желании «расширять возможности». Что их сдерживает, так это невероятная сила инерции и непоколебимость многих внутренних процессов и корп. устоев.
– На протяжении многих лет я был свидетелем многих благонамеренных попыток «организовать работу» и «прояснить процесс», и в 90% случаев они терпели неудачу. Это происходило НЕ из-за плохого исполнения/отсутствия навыков, а из-за отсутствия усилий делать меньше и сосредоточиться на главном (большая когнитивная нагрузка оставалась на прежнем высоком уровне).
– Системы, которые просто требуют «сильных лидеров», чтобы добиться чего-либо, будут склонны побуждать сотрудников верить в то, что для достижения этой цели требуются «сильные лидерские качества» (и осознание, что у не-лидеров, коих большинство, возможно, таких навыков нет). Большинству это не принесёт пользы.
– На самом деле, теория «расширения прав и возможностей» так же (или, даже больше) касается архитектуры, структуры команды, коммуникации, бюджетирования, информационных потоков и т. д., и только лишь после связана с отдельными лидерами, «расширяющими возможности» команд своим «мышлением».
– Я не уверен, что некоторые люди верно понимают диапазон времени разработки в разных командах/компаниях. Я был свидетелем того, как одной компании потребовалось ~150 дней, чтобы сделать то, на что другой компании потребовалось ~15 дней (со схожим набором опыта, технологий и т. д.).
– Один из простых способов формирования стратегии – принимать решения о том, какие вещи нужно отпустить, какими управлять и какие развивать.
– Работая с отчетами клиентов Amplitude, я часто вижу крайне сложные определения метрик. И очень редко я вижу описания, которые рассказывают, что и для чего она пытается измерить.
– Если исследование не является непрерывным, вы всегда начнете исследование слишком поздно.
– Исследования, призванные помочь сделать выбор между X и Y, сильно отличаются от исследований, направленных на обнаружение W, X, Y и Z. Не ограничивайте себя с самого начала.
– Большая ловушка, в которую я попадал в своей карьере — отказ предлагать хорошие идеи. Я отказывался от идей, потому что не хотел конкурировать с коллегами или это не поощрялось. Сейчас я понимаю, что это могло вдохновлять других делать тоже самое и принести продукту много пользы.
– Каждый менеджер по продукту при приеме на работу должен обратить внимание на то, как будущее руководство относится к службе поддержки. Судите о корпоративной культуре не по тому, как относятся к вашим коллегам, а по тому, как относятся к сотрудникам с гораздо более низкой компетенцией и заметностью (что, конечно же, не так).
– Всегда легче найти недостатки в людях, которые у вас есть, и представить, что посторонние придут со свежими идеями или большим опытом. Странно, но это часто становится самоисполняющимся пророчеством.
– На самом деле, во многих крупных компаниях, которые я посещаю... нет недостатка в выдающихся лидерах и желании «расширять возможности». Что их сдерживает, так это невероятная сила инерции и непоколебимость многих внутренних процессов и корп. устоев.
– На протяжении многих лет я был свидетелем многих благонамеренных попыток «организовать работу» и «прояснить процесс», и в 90% случаев они терпели неудачу. Это происходило НЕ из-за плохого исполнения/отсутствия навыков, а из-за отсутствия усилий делать меньше и сосредоточиться на главном (большая когнитивная нагрузка оставалась на прежнем высоком уровне).
– Системы, которые просто требуют «сильных лидеров», чтобы добиться чего-либо, будут склонны побуждать сотрудников верить в то, что для достижения этой цели требуются «сильные лидерские качества» (и осознание, что у не-лидеров, коих большинство, возможно, таких навыков нет). Большинству это не принесёт пользы.
– На самом деле, теория «расширения прав и возможностей» так же (или, даже больше) касается архитектуры, структуры команды, коммуникации, бюджетирования, информационных потоков и т. д., и только лишь после связана с отдельными лидерами, «расширяющими возможности» команд своим «мышлением».
– Я не уверен, что некоторые люди верно понимают диапазон времени разработки в разных командах/компаниях. Я был свидетелем того, как одной компании потребовалось ~150 дней, чтобы сделать то, на что другой компании потребовалось ~15 дней (со схожим набором опыта, технологий и т. д.).
– Один из простых способов формирования стратегии – принимать решения о том, какие вещи нужно отпустить, какими управлять и какие развивать.
– Работая с отчетами клиентов Amplitude, я часто вижу крайне сложные определения метрик. И очень редко я вижу описания, которые рассказывают, что и для чего она пытается измерить.
– Если исследование не является непрерывным, вы всегда начнете исследование слишком поздно.
– Исследования, призванные помочь сделать выбор между X и Y, сильно отличаются от исследований, направленных на обнаружение W, X, Y и Z. Не ограничивайте себя с самого начала.
– Большая ловушка, в которую я попадал в своей карьере — отказ предлагать хорошие идеи. Я отказывался от идей, потому что не хотел конкурировать с коллегами или это не поощрялось. Сейчас я понимаю, что это могло вдохновлять других делать тоже самое и принести продукту много пользы.
– Каждый менеджер по продукту при приеме на работу должен обратить внимание на то, как будущее руководство относится к службе поддержки. Судите о корпоративной культуре не по тому, как относятся к вашим коллегам, а по тому, как относятся к сотрудникам с гораздо более низкой компетенцией и заметностью (что, конечно же, не так).