Иван Рычков про цифры и бизнес

«Зачем консультанты? Почему просто не нанять сильного операционного директора?»

Вопрос правильный.

Но в нём часто смешаны две разные задачи.

Первая — построить систему: процессы, роли, метрики, правила, инструменты, зоны ответственности.

Вторая — управлять системой каждый день: люди, дедлайны, исключения, контроль, решения, результат.

Это разные работы.

Можно отлично управлять уже собранной машиной и не уметь проектировать её с нуля.

И наоборот: можно много раз строить операционные системы для компаний, но не хотеть потом пять лет жить внутри ежедневной рутины.

Ловушка начинается, когда операционного директора нанимают слишком рано.

На него сразу падает всё:

— текущая работа;
— проектирование новой системы;
— внедрение изменений;
— ежедневный результат;
— люди, которые привыкли работать по-старому.

И что-то неизбежно проседает.

Не потому что человек слабый.
А потому что один человек не может играть за все фигуры.

Есть ещё один момент.

Пока система не описана, часто непонятно, какой операционный директор нужен.

Производственник?
Интегратор?
Человек под масштабирование?
Под ERP?
Под KPI?
Под культуру исполнения?

До диагностики это легко перепутать.

Поэтому консультант не заменяет операционного директора.

Он помогает понять, какая система нужна и какой человек сможет ею управлять.

Правильная последовательность обычно такая:

сначала — спроектировать и запустить основу;
потом — передать ежедневное управление тому, кто будет делать это каждый день.

Это касается не только операций.

Маркетинг, продажи, HR, финансы, IT — там всё то же самое.

Если функция долго росла медленнее бизнеса, сначала надо ответить не на вопрос «кого нанять?», а на вопрос:

какую систему мы вообще строим?

И только потом — кто должен встать за её управление.

Друзья, сегодня день PR специалиста – команда, клиенты, партнёры, и просто все причастные, поздравляю вас с этим профессиональным праздником 🤗 спокойного инфополе, интересных задач, приятных заказчиков и крутейшей реализации 💪

p S если вдруг кто-то ещё не знает – мой основной бизнес – коммуникационные агентство, и в сфере PR в разных ролях я больше 15 лет, как будто уже почти 20 🤠

Заканчивай начинать. Начинай заканчивать 🚀

Хороший девиз для стратегической сессии.

Придумать много идей — обычно не проблема. Особенно для суетологов 🤠

Вставьте огонёчки, если тоже любите много идей 🔥

Сложнее — выбрать несколько главных и отказаться от остальных.

Потому что каждая новая задача забирает время, внимание и ресурсы. Даже если выглядит очень интересной и непременно должна изменить всё.

Поэтому полезный вопрос при планировании:

Нам действительно стоит это начинать?

Иногда лучший способ двигаться быстрее — перестать открывать новые направления и закончить уже начатое.

Сегодня проводили с командой очередную стратегическую сессию — планировали второе полугодие.

Придумали много хорошего. А потом отрезали некоторое количество задач, которые очень хотели влезть в наши планы.

Не влезли.

И это тоже хороший результат.

Каждая стратсессия, в которой я участвую или которую провожу, по-своему уникальна. И это кайф само по себе 😎

P. S. Команда, вам ещё раз спасибо за эти несколько часов глубокого разговора 🤗 Вы классные ❤️

У меня знакомые делают подкаст «10К» и сейчас ищут экспертов на выступления — если интересно, то они открыты 🙂

PaEi: кто такой идеальный руководитель?

Как стать идеальным руководителем — или как нанять такого человека в команду?

Это вопрос, который рано или поздно задаёт себе почти любой собственник, CEO или управленец.

Но есть нюанс.

Один из тех, кто очень глубоко исследовал эту тему, — Ицхак Адизес. Если вы уже знакомы с его подходом PAEI, просто поставьте лайк. А для остальных коротко расскажу одну из самых рабочих, на мой взгляд, управленческих типологий.

Идея Адизеса в том, что эффективное управление состоит из четырёх разных функций:

P — Producer / Производитель результата
⚙️ Человек, который делает. Ориентирован на результат, выполнение задач, клиентов, сроки, конкретный output. Его главный вопрос: «Что нужно сделать, чтобы был результат?»

A — Administrator / Администратор
📐 Человек системы. Отвечает за порядок, процессы, регламенты, контроль, предсказуемость и дисциплину исполнения. Его главный вопрос: «Как сделать это правильно и стабильно?»

E — Entrepreneur / Предприниматель
🚀 Человек развития. Видит возможности, риски, новые направления, стратегические развилки и изменения рынка. Его главный вопрос: «Куда мы должны двигаться дальше?»

I — Integrator / Интегратор
🤝 Человек команды. Удерживает коммуникацию, доверие, культуру, согласованность, помогает людям договариваться и работать вместе. Его главный вопрос: «Как сделать так, чтобы команда была единой?»

Ключевая мысль методологии в том, что все четыре функции почти никогда не бывают одинаково сильны в одном человеке.

Обычно у руководителя есть одна-две ведущие функции. В формуле они обозначаются большими буквами. Менее развитые, но присутствующие качества — маленькими. Если какая-то функция почти отсутствует, её могут обозначать прочерком.

Например, руководитель типа PaEi может быть сильным в результате и развитии, но слабее в администрировании и интеграции.

Такой человек умеет двигать бизнес вперёд: брать ответственность, запускать новое, искать возможности, тащить результат.

Но у него могут быть типичные слепые зоны: слабая любовь к регламентам, недостаточная системность, нетерпение к процедурам, недооценка командной динамики.

И это не «хорошо» и не «плохо».

Это управленческий профиль.

Практическая польза PAEI как раз в том, что он помогает смотреть на руководителей не абстрактно — «сильный» или «слабый», — а функционально.

Для какой задачи этот человек подходит?
Какую управленческую функцию он закрывает?
А какую, наоборот, почти точно не закроет?

Если в подразделении много хаоса и мало результата — нужен сильный P.
Если результат есть, но всё держится на ручном управлении — нужен A.
Если система стабильна, но перестала развиваться — нужен E.
Если команда конфликтует, распадается на группы и теряет доверие — нужен I.

Отсюда вторая важная идея Адизеса: эффективное управление чаще строится не через поиск одного идеального руководителя, а через управленческую команду, где разные люди закрывают разные функции.

⚡️ Сильный E без A может постоянно генерировать идеи, но не превращать их в устойчивую систему.
⚡️ Сильный A без E может хорошо администрировать то, что уже пора менять.
⚡️ Сильный P без I может давать результат ценой выгорания людей.
⚡️ Сильный I без P может создавать хорошую атмосферу, но не обеспечивать нужную скорость и результат.

Поэтому PAEI полезен не только для самодиагностики.

Он особенно полезен при найме, формировании топ-команды, распределении ролей между партнёрами и оценке управленческих перекосов в компании.

Не «какой человек нам нравится?», а:

какой функции нам сейчас не хватает?

И уже после этого — кого искать, кого усиливать и какие управленческие связки собирать.

🔥 Накидайте огоньков — и я сделаю отдельный пост с прикольными кейсами применения этой типологии на практике.

Обещаю, будет весело 😂

PS буковки в заголовке не случайны

Результат работы участника команды – очень хорошая сущность, его видно, если он есть 😎

E-Myth: самозанятость с командой или зрелый бизнес?

Уже давно я для себя сформулировал простой бенчмарк того, насколько в компании или отделе выстроены бизнес-процессы.Компания может выглядеть большой: сотрудники, оборот, клиенты, проекты, чаты, встречи, управленки. Но при этом внутри всё по-прежнему может держаться на одном человеке.

Собственник остаётся главным источником решений, энергии, контроля, качества и ответственности. Формально бизнес вырос. По сути — выросла нагрузка на владельца.

📚 В книге The E-Myth Revisited Майкл Гербер хорошо описывает эту ловушку. Многие предприниматели создают компанию вокруг своей профессиональной экспертизы, но надолго остаются в роли специалиста.

У Гербера есть важная рамка: внутри предпринимателя как будто живут три роли.

👨‍🔧 Специалист хочет делать работу сам и хорошо разбирается в продукте.
📋 Менеджер отвечает за порядок, процессы, контроль и предсказуемость.
🚀 Предприниматель смотрит в будущее: куда движется рынок, как должна меняться модель, за счёт чего компания будет расти и становиться более ценной.

⚠️ Проблема начинается, когда собственник слишком долго остаётся только в первой роли. Он продолжает работать внутри бизнеса, хотя его главная задача постепенно должна смещаться к двум другим уровням — управленческой системе и предпринимательскому замыслу.

Сильный бизнес не может бесконечно держаться на личной вовлечённости одного человека. В какой-то момент собственнику важно занять именно позицию собственника: смотреть на компанию как на систему, актив и механизм создания ценности.

Это не значит исчезнуть из бизнеса - это значит перестать быть главным узким местом.

🧩 Зрелость начинается там, где у компании появляется способность стабильно работать без ежедневного ручного управления владельца.

Главный вопрос:

Если собственник выйдет из операционки на месяц, компания продолжит нормально жить — или всё начнёт держаться на тревоге, хаосе и срочных звонках?

Если второе — это не повод себя ругать. Это точка диагностики, один из самых честных тестов зрелости бизнеса.

🎯 Следующая задача собственника — строить систему, которая постепенно становится сильнее его личного участия.

Сегодня в России — День предпринимателя. Поздравляю всех, кому всегда не всё равно. Кто не может сидеть спокойно, кто постоянно что-то придумывает, улучшает, запускает, собирает людей вокруг себя и двигает всё вперёд. Тех, кто готов брать ответственность и делать, а не просто обсуждать 🥂💪