SadovskiyText: про рост бизнеса и развитие руководителей

Кейс:
Собственник с 17 летней историей работы в отрасли и оборотом в сотни миллионов рублей пришел за советом «как реализовать планов громадьё» (правильное привлечение инвестиций для роста х10, расширение географии, отраслевой маркетплейс и тп).

В разговоре выяснилось, что в прошлом году было 15% чистой прибыли, а «сейчас её временно нет, всё реинвестируется в развитие».

Через неделю в подробном разборе оказалось, что у компании большие долги и речь должна идти не об инвестициях, а об управляемом банкротстве.
Интересно, что собственник был искренне (!) удивлён, но, к его чести, быстро ушёл из стадии отрицания.

Корень проблемы: котловой учёт финансов и отсутствие складского учета. Лет 10 назад при наценке 200-300% это позволяло зарабатывать, а сейчас - увы(
И выплата зарплаты коллективу - это постоянные затраты, а не «инвестиции в развитие»

Обсуждали с коллегами «убьёт ли вайб-кодинг SaaS как модель бизнеса?».

Постановили, что нет, жить - будет.
Риск есть, если в Software as a Service делать акцент на Software - сейчас любой софт может нагенерить любой гуманитарий и результат будет похож на настоящий продукт. А вот будет ли он устойчиво обеспечивать нужный бизнес-процесс — скорее всего нет.

А если в SaaS делать упор на Service, на использовании данных каждого клиента для улучшения пользовательского опыта всех остальных, для накопления разумных умолчаний и т.п. - то перспективы хорошие. Если в тарифах учесть работу ИИ агентов.

Наблюдение: технология «взять измором» из индивидуального применения ушла и осталась только в автоматизированном варианте (т.наз. «холодный аутрич»).

Раньше несколько отказов/игноров подряд вроде как не пугало (в свое время ко мне так весьма ценная сотрудница нанялась — назначила себе собеседование со мной раза с пятого), а сейчас нравы смягчились и вроде как второй раз напомнить о себе — уже неприлично.

Технология же — рабочая и, если её не путать со спамом и ~раза три писать, изменяя сообщение (не слова переставлять, а расширять смысл или показывать свой запрос с другой стороны) — дает возможность получить внятный ответ, а не расстраиваться из-за игнора.

Игнор-то может случиться из-за информационного перегруза - сообщения падают тучами, отвлечься и потерять что-то полезное можно запросто.
Я, если нужно, ddosить не стесняюсь.

Стандартный совет:
Составляешь договор /пишешь ТЗ на что-то сложное?
Дай его прочесть человеку из отрасли на тему «Как в соответствии с буквой ТЗ/договора получить лажу?»

Чтобы правильно задать вопрос (в т.ч. и нейросети) нужно знать бОльшую часть ответа. Человек из отрасли знает главные риски, и вас не завалит кучей мелочей.

В дополнение ко вчерашему, важно знать, что после получения помощи у человека одновременно возникают две эмоции:

позитивная эмоция - благодарность (укрепляет связь с человеком)
и негативная - долг (давит «надо вернуть». Иначе - снижается самооценка и появляется чувство зависимости).

Парадокс: если человек не может адекватно вернуть долг (например помощь была большой или помогший уклоняется от возможности «отдариться»), то возможны неожиданные (для оказавшего помощь) реакции:
— Обесценить того, перед кем человек чувствует долг («он помог не из доброты, а ради выгоды / чтобы чувствовать себя выше»).
— Дистанцироваться — реже общаться, «исчезнуть» из отношений.

Вывод: чем выше ожидание ответной услуги, тем сильнее долг и тем меньше человек хочет помогать благодетелю в будущем — даже если формально «ничего плохого» не произошло.
= важно не перестараться с помощью. И это не только про работу)

В деталях можно посмотреть исследования со словами «gratitude and indebtedness», например

К теме «как организовать выполнение кросс-функционального проекта, не имея формальной власти над участниками»:
заранее устанавливать отношения. Вариант "из рационального", из "аванса":
1. понять ключевых людей в организации, с которыми (возможно) придется работать в будущем,
2. подойти к ним познакомиться («на случай, если будем сотрудничать»),
3. рассказать о своей поляне/чем можете быть полезны, предложить какую-то помощь.
4. если с чем-то обратятся - сделать (Да, есть риск что кто-то постарается сесть на шею, но тут-то можно регулировать).

Вариант "из просьбы": Если срок уже наступил, вместо п.4 можно попросить помочь (из серии "я понимаю, что приоритет моей задачи для Вашего подразделения — сотый, но очень прошу мне помочь. Обязуюсь отработать, чесслово!". Заход "снизу" тоже может сработать, иногда.

Дополнительный плюс в общении — "из авторитета": найти в компании какую-то проблему, которую Вы можете быстро решить, решить её. И рекламировать свою роль в этом решении при общении с нужным кругом.

Ну и самый правильный пусть - устанавливать развивать доверительные отношения, войти в круг знакомых. Можно находить общие интерсы 1:1, можно собирать единомышленников (совместный бег по выходным/волонтерство в собачьих приютах и тп). Про это целые книги написаны.
(+ помнить, что если Вася слышит от Пети негативные отзывы о коллегах, то он понимает, что Петя и о нем так же отзывается. Если Петя на каких-то совещаниях разгромно реагирует на доклады коллег («Маша сделала фигню в том-то и том-то», вместо конструктивных дополнений), то Петю начинают воспринимать как умного и опасного долбоклюя, от которого лучше держаться подальше и т.д.)

(В предыдущем примере — вновь нанятого сотрудника бросили на амбразуру с коротким дедлайном (испытательным сроком), спец заходила "из просьбы", но у неё (похоже) не было что предложить в качестве ответной услуги. Её наняли погонялой на конретный проект. И из контекста не видно, что специалист имеет и осознает свой навык «быстрое установление доверия». Такой навык тоже бывает, например)

Классик как-то описал свое настроение:

То ли чай пойти выпить, то ли повеситься…

Если разобраться, где собака порылась — сразу легче становится:

Наблюдал, как меньше чем за час основатель выяснил, что основная причина затяжного недовольства бизнесом — в том, что директор (с которым прошел огонь и воду) не тянет, а основатель чувствует, что ему обязан.

Сразу ушла неопределенность и появился план и энергия двигаться по нему.

Самый важный шаг - найти слова для неопределенной фигни внутри. Одному это делать сложно, лучше найти (коуча/психолога/собутыльника), об кого комфортно эту тему подумать.

Вопрос от подопечного:

«как выбраться из рядовых сотрудников в корпорации, если начальник двигать не планирует? Как измеряется ценность сотрудника? Вроде бы в деньгах, но я ж не продавец?»

В деньгах.
Только деньги в компании — они разные: есть выручка/оборот и есть прибыль/маржа. Вторая метрика принципиально важнее, а оборот - это в большинстве случаев «бульон из под яиц».

В карьере: оборот - это процессы, которые ведет сотрудник. Много процессов замкнуто на сотруднике — он сложно заменим, но и НЕповышаем.
Аналог прибыли в карьере - это завершенные, оцифрованные и показанные ЛПРам кейсы: созданные процессы, выведенные на рынок продукты, иногда - проверенные гипотезы или выведенные с рынка продукты и т.п.
= цель деятельности того-кто-хочет роста: выбирать в своей работе то, что можно довести до кейсов и доводить. Пусть даже и в ущерб текучке (см. правило Парето)

upd: кейсы (с цифрами) должны в общую логику бизнес-направления укладываться. Чтобы была понятно, "о чем этот специалист", чтобы не получался "АвтоФотоВелоМотоСпичко-Тракторный завод". Универсальный солдат - это хорошо, но непонятно где он пользу принести может.

Кстати, это👆 знание можно руководителям среди сотрудников распространять, компании от этого только польза будет.

+ Чтобы продвигали — нужно:
1. чтобы было куда продвигать (компания растет/менятся или текущих начальников хантят - места освобождаются)
2. стать позитивно заметным. Если прямой начальник двигать не хочет, то о кейсах должны узнать параллельные подразделения/более высокое начальство. Ну и кейсы нужно в резюме указывать.

Обсуждали с коллегой, можно ли новому руководителю, пришедшему (как оказалось) в «красную» («силовую»/командно-армейскую) компанию «включить» команду. Руководитель пришел из «оранжевой» компании (культура успеха), и ему и непривычно и тяжело.

Включить - можно, но только если у него реальная власть в своем подразделении (сверху не будут прилетать ц.у., о том, как работать). Если/когда у руководителя появится реальная власть («я дают результат, поэтому у себя в подразделении решаю только я»). Тогда можно менять, но - постепенно.

В «красных» компаниях думают - руководители, остальные - исполняют (можно - бегом!). Если руководитель видит у части своих сотрудников (у всех - маловероятно) потенциал, он может повысить уровень своего подразделения (перевести из ручного управления в регулярный менеджмент) , но - плавно, перескочить через уровень невозможно. Сначала нужно постепенно сформировать правила работы (синий уровень), по этим правилам показать сотрудникам безопасность (и полезность для них) проявления инициативы, поощрять ее проявление и т.п. И только потом его команда (на синем уровне должна появиться команда вместа комплекта исполнителей) сможет говорить о результатах, kpi и т.п.

Но на стыках с другими подразделениями его нововведения будет искрить, и руководитель по-прежнему будет основным интерфейсом общения с окружающим миром. Главное - не пытаться менять культуру в других подразделениях, это будет покушением на устои и тогда - съедят)

В тему, как получить от сотрудников полноценную (а не только «одобрямс»), обратную связь по идее, которая Вам нравится.

Премортем (от pre-mortem — «до смерти»/«предсмертный анализ») — это техника стратегического планирования, при которой вы мысленно переноситесь в будущее, где ваш проект или важное решение уже завершились провалом, и ретроспективно ищете причины этого провала.

При таких вводных мозг переключается с защиты на поиск причин. Техника лучше работает в группе, но после озвучивания вводной (см.выше) — необходима пауза, чтобы каждый придумал собственные варианты. Тишина в начале нужна, чтобы каждый начал думать в своём направлении (исполнитель/команда/ресурсы/внешняя среда/сроки/….) — иначе есть риск, что все пойдут развивать мысль первого высказавшегося.

Дальше — сначала все выгружают идеи причин состоявшегося провала, потом их группируют, потом оценивают вероятность/критичность и для самых вероятных/критичных разрабатываем план предотвращения.

(под таким соусом можно показать начальнику дыру в его блестящем плане, но это только если он не ослеплен этой идеей и склонен слушать других)