Новая стратегия. И старое «давайте поднажмём»
Вчера в посте про реабилитацию я рассказывал о «костре» в груди: силы немного вернулись, появилась тревога о деньгах — и внутри уже звучало «вставай, иди, делай».
Самое непростое: этот импульс тоже был моим. Никто снаружи меня не заставлял. Я уже сознательно выбрал двигаться иначе, а привычный способ поднимать себя включался раньше, чем я успевал что-то решить.
На стратсессии можно встретить похожую историю.
Представим: команда обсуждает падение продаж. Цифры неприятные, собственник встревожен. После тяжёлого начала участники наконец включаются: увеличить число звонков, поставить ежедневный контроль, усилить премию за выполнение плана.
Появляются ответственные, сроки. Люди готовы действовать.
Для ведущего это соблазнительный момент: группа перестала буксовать, пошла конкретика.
Только все три предложения могут исходить из одного предположения: наш способ продавать по-прежнему работает, просто усилий недостаточно.
В организационной психологии есть модель threat-rigidity — сужения поведения под угрозой. Стау, Сэнделандс и Даттон описывали, как в таких условиях ограничивается рассмотрение информации и усиливается контроль. Проверенные способы становятся особенно привлекательными.
В этом и тонкость: команда может действовать всё решительнее, пока пространство её выбора становится всё уже.
Конечно, иногда дополнительные звонки действительно нужны. Привычное решение не становится плохим из-за своей привычности. Но готовность его выполнять ещё не объясняет, почему оно подходит к нынешней ситуации.
Здесь я бы ненадолго задержался до назначения ответственных.
Попросил бы участников независимо закончить две фразы:
и
Может выясниться, что за одинаковым «надо усилить продажи» стоят совершенно разные представления. Один думает, что менеджеры недорабатывают. Другой — что предложение перестало попадать в потребность клиента. Согласие по действию уже есть, согласия по происходящему ещё нет.
На Самуи я учился замечать момент, когда уже мобилизовался, хотя ещё не выбрал, чем заниматься.
На сессии мне было бы важно не пропустить похожий момент: мы уже распределяем работу — а почему покупают меньше, ещё не разобрались.
Вчера в посте про реабилитацию я рассказывал о «костре» в груди: силы немного вернулись, появилась тревога о деньгах — и внутри уже звучало «вставай, иди, делай».
Самое непростое: этот импульс тоже был моим. Никто снаружи меня не заставлял. Я уже сознательно выбрал двигаться иначе, а привычный способ поднимать себя включался раньше, чем я успевал что-то решить.
На стратсессии можно встретить похожую историю.
Представим: команда обсуждает падение продаж. Цифры неприятные, собственник встревожен. После тяжёлого начала участники наконец включаются: увеличить число звонков, поставить ежедневный контроль, усилить премию за выполнение плана.
Появляются ответственные, сроки. Люди готовы действовать.
Для ведущего это соблазнительный момент: группа перестала буксовать, пошла конкретика.
Только все три предложения могут исходить из одного предположения: наш способ продавать по-прежнему работает, просто усилий недостаточно.
А это мы уже выяснили? Или сразу начали организовывать привычный ответ?
В организационной психологии есть модель threat-rigidity — сужения поведения под угрозой. Стау, Сэнделандс и Даттон описывали, как в таких условиях ограничивается рассмотрение информации и усиливается контроль. Проверенные способы становятся особенно привлекательными.
В этом и тонкость: команда может действовать всё решительнее, пока пространство её выбора становится всё уже.
Конечно, иногда дополнительные звонки действительно нужны. Привычное решение не становится плохим из-за своей привычности. Но готовность его выполнять ещё не объясняет, почему оно подходит к нынешней ситуации.
Здесь я бы ненадолго задержался до назначения ответственных.
Попросил бы участников независимо закончить две фразы:
«Мы предлагаем увеличить число звонков, потому что считаем причиной падения продаж…»
и
«Если это объяснение верно, в данных мы должны увидеть…»
Может выясниться, что за одинаковым «надо усилить продажи» стоят совершенно разные представления. Один думает, что менеджеры недорабатывают. Другой — что предложение перестало попадать в потребность клиента. Согласие по действию уже есть, согласия по происходящему ещё нет.
На Самуи я учился замечать момент, когда уже мобилизовался, хотя ещё не выбрал, чем заниматься.
На сессии мне было бы важно не пропустить похожий момент: мы уже распределяем работу — а почему покупают меньше, ещё не разобрались.