Когда компания делает стратегические ставки, она не просто выбирает направление развития продукта…
Она создаёт новые “стратегические контуры” внутри организации - области, за которые кто-то должен думать, принимать решения и нести ответственность. На языке команды часто это называется стримы.
Когда вы формулируете стратегию, задайте себе вопросы:
1. Какие стратегические контуры появляются в компании в результате этой ставки?
2. Кто будет их владельцем? (продукт, бизнес, технологическая команда)
3. Как изменятся метрики успеха и система подотчётности?
4. Нужно ли создавать отдельные команды или менять оргдизайн?
Стратегические ставки ≠ просто планы.
Это решения, которые перестраивают карту ответственности и власти внутри компании.
Без этого стратегия не встраивается в операционную систему бизнеса.
Большинство продуктовых команд приходят ко мне на стратегические сессии с идеями фич, ростом метрик или JTBD.
Но когда спрашиваешь их:
«В каком стратегическом контуре вы играете? Какое место ваш продукт занимает в цепочке ценности компании и рынка?»
- начинается самое интересное.
Начнем с того, что стартапа и у продуктовой команды внутри зрелой организации - разные контуры стратегии, и, следовательно, разные способы понимать и формулировать «стратегию».
1. Стартап рождается «снаружи» → его стратегический контур - это внешний рынок и конкретная работа (JTBD), за которую он пытается конкурировать с другими игроками.
Фокус:
- Найти незанятый или плохо обслуживаемый JTBD,
- Построить решение с сильным PMF,
- Быстро расти, занимая рынок,
- Создать устойчивое преимущество через бизнес-модель, данные или сетевые эффекты.
Например, в начале «Самокат» ориентирован на рынок «быстрой доставки у дома». Их стратегический контур = last mile + приложение, которое формирует новый сценарий поведения пользователей.
👉 Здесь контур = внешний рынок, а стратегия = выбор сегмента, JTBD, модели роста и защиты.
2. У продуктовой команды внутри компании стратегический контур = часть архитектуры ценности организации
Продуктовая команда не выходит на рынок одна и сама!!! - она встраивается в существующую экосистему компании.
Следовательно ее задача - понять, в каком месте этой архитектуры она сидит и какую стратегическую функцию выполняет.
Фокус:
- Понять, какой узел или интерфейс в экосистеме ты контролируешь,
- Как твой продукт влияет на метрики всей системы,
- Где возможны стратегические ставки - через новые сегменты, платформенные эффекты, оптимизацию процессов и др
И стратегия тут - это не только выбор JTBD снаружи, а управление точкой, которая может усилить или ослабить конкурентное преимущество всей компании.
👉 Внешний JTBD нужен для понимания рынка и клиента,
👉 Внутренний контур — для понимания стратегической роли продукта внутри организации.
Вот это второе упускается совсем? Почему?
У меня есть гипотеза: внутри компаний команды часто работают как набор автономных “островков”, а не как цельная стратегическая система.
Когда команда думает только про клиента и JTBD, но совсем не про то, какую роль она играет внутри архитектуры компании, происходит следующее:
- Продукты дублируют друг друга (похожие фичи в разных командах).
- Возникают внутренние “конкуренции” за данные, пользователей или каналы.
- Стратегия превращается в список инициатив без целостной логики.
- Множество решений принимается локально, без системной картины.
Пример: В крупной ритейл-компании одновременно три!!! команды делают свои “программы лояльности”: маркетинг, e-commerce и мобильное направление. Каждая оптимизирует под свои метрики.
В итоге:
- клиент получает разрозненный опыт;
- компания теряет стратегический контроль над каналом;
- ни одна команда не управляет контуром, только своими “островами”.
Она создаёт новые “стратегические контуры” внутри организации - области, за которые кто-то должен думать, принимать решения и нести ответственность. На языке команды часто это называется стримы.
Когда вы формулируете стратегию, задайте себе вопросы:
1. Какие стратегические контуры появляются в компании в результате этой ставки?
2. Кто будет их владельцем? (продукт, бизнес, технологическая команда)
3. Как изменятся метрики успеха и система подотчётности?
4. Нужно ли создавать отдельные команды или менять оргдизайн?
Стратегические ставки ≠ просто планы.
Это решения, которые перестраивают карту ответственности и власти внутри компании.
Без этого стратегия не встраивается в операционную систему бизнеса.
Большинство продуктовых команд приходят ко мне на стратегические сессии с идеями фич, ростом метрик или JTBD.
Но когда спрашиваешь их:
«В каком стратегическом контуре вы играете? Какое место ваш продукт занимает в цепочке ценности компании и рынка?»
- начинается самое интересное.
Начнем с того, что стартапа и у продуктовой команды внутри зрелой организации - разные контуры стратегии, и, следовательно, разные способы понимать и формулировать «стратегию».
1. Стартап рождается «снаружи» → его стратегический контур - это внешний рынок и конкретная работа (JTBD), за которую он пытается конкурировать с другими игроками.
Фокус:
- Найти незанятый или плохо обслуживаемый JTBD,
- Построить решение с сильным PMF,
- Быстро расти, занимая рынок,
- Создать устойчивое преимущество через бизнес-модель, данные или сетевые эффекты.
Например, в начале «Самокат» ориентирован на рынок «быстрой доставки у дома». Их стратегический контур = last mile + приложение, которое формирует новый сценарий поведения пользователей.
👉 Здесь контур = внешний рынок, а стратегия = выбор сегмента, JTBD, модели роста и защиты.
2. У продуктовой команды внутри компании стратегический контур = часть архитектуры ценности организации
Продуктовая команда не выходит на рынок одна и сама!!! - она встраивается в существующую экосистему компании.
Следовательно ее задача - понять, в каком месте этой архитектуры она сидит и какую стратегическую функцию выполняет.
Фокус:
- Понять, какой узел или интерфейс в экосистеме ты контролируешь,
- Как твой продукт влияет на метрики всей системы,
- Где возможны стратегические ставки - через новые сегменты, платформенные эффекты, оптимизацию процессов и др
И стратегия тут - это не только выбор JTBD снаружи, а управление точкой, которая может усилить или ослабить конкурентное преимущество всей компании.
👉 Внешний JTBD нужен для понимания рынка и клиента,
👉 Внутренний контур — для понимания стратегической роли продукта внутри организации.
Вот это второе упускается совсем? Почему?
У меня есть гипотеза: внутри компаний команды часто работают как набор автономных “островков”, а не как цельная стратегическая система.
Когда команда думает только про клиента и JTBD, но совсем не про то, какую роль она играет внутри архитектуры компании, происходит следующее:
- Продукты дублируют друг друга (похожие фичи в разных командах).
- Возникают внутренние “конкуренции” за данные, пользователей или каналы.
- Стратегия превращается в список инициатив без целостной логики.
- Множество решений принимается локально, без системной картины.
Пример: В крупной ритейл-компании одновременно три!!! команды делают свои “программы лояльности”: маркетинг, e-commerce и мобильное направление. Каждая оптимизирует под свои метрики.
В итоге:
- клиент получает разрозненный опыт;
- компания теряет стратегический контроль над каналом;
- ни одна команда не управляет контуром, только своими “островами”.