Каждый год сервис Яндекс Карты вручает награду «Хорошее место» компаниям с самым высоким рейтингом по отзывам и оценкам пользователей. Наверняка вы видели такие наклейки в кафе и ресторанах.
По аналогии с этим по инициативе наших HR внутри компании в Картах появилась серия встреч для обсуждения кейсов из жизни руководителей. Этот клуб назвали: «Хорошее место, чтобы обсудить...».
Я поучаствовал в нескольких таких встречах в качестве эксперта: мы разбирали реальные ситуации с другими опытными руководителями. Частью этих кейсов хочу делиться с вами — они, на мой взгляд, и интересные, и прикладные. Хочу показать как можно брать посты в этом канале и использовать в работе 🙂
Сегодня поговорим про такой кейс:
Я работаю в коммерческом предприятии, поэтому смотрю на такие ситуации с точки зрения бизнеса: бизнесу выгодно, чтобы сотрудники приносили как можно больше ценности.
Представьте, что вы — владелец компании, и каждый месяц достаёте деньги из сейфа, чтобы заплатить зарплату. Понятно, что в такой картинке хочется, чтобы люди реально вкладывались и отбивали каждый вложенный в них рубль.
Отсюда логика: если сотрудник всегда работает “ровно”, не выходит выше базового уровня, бизнес это в какой-то момент начинает волновать.
Хорошо, когда сотрудник хотя бы иногда получает повышенную оценку на ревью:
- на младших грейдах такое может происходить чаще,
- на высоких — реже, потому что растут масштаб и сложность задач.
На встрече коллега очень точно заметил: “ожидания” — динамическая величина.
- если команда в целом начала работать лучше, базовый уровень ожиданий растёт;
- если у всех спад энергии, выгорание или что-то вроде постковидного проседания — базовый уровень временно снижается.
То есть “работать в рамках ожиданий” сегодня и “работать в рамках ожиданий” год назад — это могут быть две разные планки.
Что же делать с людьми, которые стабильно работают “ровно”, не проваливаются, но и не рвутся вперёд?
Зависит от контекста:
- если бизнесу сейчас нужно, чтобы все сильно перформили, это автоматически попадает в ожидания, и “ровный” сотрудник начинает выглядеть как слабое звено;
- если бизнес-цели закрываются, запас по эффективности есть, и команда в целом справляется — руководитель может какое-то время спокойно жить и с такими сотрудниками.
Однако, руководитель отвечает за эффективность команды. Это значит, что важно растить компетенции (читай: грейды) сотрудников.
Но просто “рубить с плеча” и сразу расставаться с людьми, которые могли бы делать больше, — плохая стратегия. Ведь нового человека нужно нанять и всему научить, а это время и ресурсы команды.
Также нужно помнить и про естественный отток и скорость найма в вашу команду.
Если HR-бренд хорошо развит, людей проще нанимать. В такой ситуации руководители смелее расстаются с лоуперформерами и даже с “ровными” сотрудниками, в чей рост уже не верят.
Если же нанимать тяжело и дорого, иногда разумнее поработать с мотивацией и развитием “ровного” сотрудника, чем сразу пытаться его заменить.
#руководство #кейсы
По аналогии с этим по инициативе наших HR внутри компании в Картах появилась серия встреч для обсуждения кейсов из жизни руководителей. Этот клуб назвали: «Хорошее место, чтобы обсудить...».
Я поучаствовал в нескольких таких встречах в качестве эксперта: мы разбирали реальные ситуации с другими опытными руководителями. Частью этих кейсов хочу делиться с вами — они, на мой взгляд, и интересные, и прикладные. Хочу показать как можно брать посты в этом канале и использовать в работе 🙂
Сегодня поговорим про такой кейс:
Сотрудник работает строго в рамках ожиданий, не готов брать больше задач и не стремится к повышенной оценке. Считаем ли мы его лоуперформером?Лоуперформером мы считаем сотрудника, чья работа систематически не соответствует ожиданиям команды и компании. Но тут не совсем лоуперформер, верно же?
Я работаю в коммерческом предприятии, поэтому смотрю на такие ситуации с точки зрения бизнеса: бизнесу выгодно, чтобы сотрудники приносили как можно больше ценности.
Представьте, что вы — владелец компании, и каждый месяц достаёте деньги из сейфа, чтобы заплатить зарплату. Понятно, что в такой картинке хочется, чтобы люди реально вкладывались и отбивали каждый вложенный в них рубль.
Отсюда логика: если сотрудник всегда работает “ровно”, не выходит выше базового уровня, бизнес это в какой-то момент начинает волновать.
Хорошо, когда сотрудник хотя бы иногда получает повышенную оценку на ревью:
- на младших грейдах такое может происходить чаще,
- на высоких — реже, потому что растут масштаб и сложность задач.
На встрече коллега очень точно заметил: “ожидания” — динамическая величина.
- если команда в целом начала работать лучше, базовый уровень ожиданий растёт;
- если у всех спад энергии, выгорание или что-то вроде постковидного проседания — базовый уровень временно снижается.
То есть “работать в рамках ожиданий” сегодня и “работать в рамках ожиданий” год назад — это могут быть две разные планки.
Что же делать с людьми, которые стабильно работают “ровно”, не проваливаются, но и не рвутся вперёд?
Зависит от контекста:
- если бизнесу сейчас нужно, чтобы все сильно перформили, это автоматически попадает в ожидания, и “ровный” сотрудник начинает выглядеть как слабое звено;
- если бизнес-цели закрываются, запас по эффективности есть, и команда в целом справляется — руководитель может какое-то время спокойно жить и с такими сотрудниками.
Однако, руководитель отвечает за эффективность команды. Это значит, что важно растить компетенции (читай: грейды) сотрудников.
Но просто “рубить с плеча” и сразу расставаться с людьми, которые могли бы делать больше, — плохая стратегия. Ведь нового человека нужно нанять и всему научить, а это время и ресурсы команды.
Также нужно помнить и про естественный отток и скорость найма в вашу команду.
Если HR-бренд хорошо развит, людей проще нанимать. В такой ситуации руководители смелее расстаются с лоуперформерами и даже с “ровными” сотрудниками, в чей рост уже не верят.
Если же нанимать тяжело и дорого, иногда разумнее поработать с мотивацией и развитием “ровного” сотрудника, чем сразу пытаться его заменить.
#руководство #кейсы