Как и когда нужно давать обратную связь?
Понедельник → ответы на ваши вопросы. Делимся, как выстраиваем обратную связь в наших командах.
📥 Подсесть к трём тимлидам
🗣 Женя Антонов
Я считаю, что в этом у меня есть положительное и отрицательное поведение.
Положительное — я всегда интуитивно следовал принципу, который проповедует книга «Радикальная прямота». Я говорю как есть, но при этом с уважением и заботой о человеке. То есть не критикую, чтобы принизить, вызвать чувство вины, отыграться за что-то. А честно показываю, где есть проблема, и что я бы хотел помочь человеку её решить. Не я против него, а мы вдвоём против проблемы.
Отрицательное — я не так часто даю именно положительную обратную связь, как хотелось бы. Так уж я воспитан, что и в семье, и в обществе чаще указывают на недостатки и то, что надо исправить, а не на то, где ты молодец.
Я сознательно с этим борюсь, стараюсь не забывать хвалить людей за их успехи. Иногда, что в работе, что в быту вижу даже некоторую фрустрацию у человека, который смущается от простого комплимента или похвалы и не знает, что говорить в ответ. Да я, кстати, и сам такой 🙂
Насчёт регулярности, тут у меня тоже не всё идеально. Иногда так закружит вихрь деловых дел и забот, что упускаю это. Но я периодически себе об этом напоминаю и исправляюсь. Может быть, стоит специальный график завести для этого, не знаю.
🗣 Витя Корейша
Если мы говорим про моих прямых подчинённых, то тут есть циклы, заложенные компанией, где я работаю: раз в полгода у нас ревью, поэтому я стараюсь давать обратную связь каждые полтора месяца — кратно четверти периода. Выдерживаю свой же коммитмент не всегда, в чём мне сейчас стыдно признаваться.
Никаких специальных схем я не использую, просто стараюсь быть объективным. Для этого готовлюсь к обратной связи: смотрю на цели, метрики, результаты. По возможности собираю обратную связь от других коллег и передаю её анонимизированно и агрегированно.
Гораздо сложнее дело обстоит с командой в широком смысле. С каждым членом команды даже поговорить регулярно — уже большая проблема. Кроме того, мне часто сложно сказать что-то конструктивное, потому что я не всегда вижу результат работы конкретного человека. Тут я придерживаюсь такого принципа: если есть за что похвалить — стараюсь это сделать. Если есть вопросы, сомнения или проблемы — передаю это своим репортам с просьбой провалидировать и каскадно донести до конкретного человека или команды.
🗣 Настя Абрашитова
Я бы выделила два типа фидбэка — оперативный и кумулятивный. Первый даётся в ответ на конкретные действия и события. Второй требует рефлексии и даёт взвешенный ответ о текущем состоянии: сильные и слабые стороны человека, зоны роста, основные достижения и провалы за какой-то период.
Если говорить про моих непосредственных подчинённых, то оперативный фидбэк я даю, когда он у меня появляется. Либо сразу, письменно, либо записываю в темы на ближайший 1-1. Стараюсь выделять какие-то достижения, за которые я людей стабильно хвалю, например, публичные выступления. Если не прикладывать усилий, фидбэк имеет тенденцию крениться в негативную сторону.
С кумулятивным фидбэком похуже. В компании есть процессы ревью, которые вынуждают давать его не реже, чем раз в полгода, а скорее раз в квартал. Обычно я им следую, хотя был один раз, в апреле этого года, когда меня на это не хватило. И я стараюсь подсвечивать ребятам, что этот фидбэк у меня всегда можно запросить. В ответе на такой запрос не отказываю никогда.
Если говорить про команду в общем, то я усиливаю имеющиеся регулярные процессы, заставляя лидов заполнять всякие формы про своих подчинённых и вынужденно разговаривать с ними о кумулятивном фидбэке и ожиданиях.
Понедельник → ответы на ваши вопросы. Делимся, как выстраиваем обратную связь в наших командах.
📥 Подсесть к трём тимлидам
Как вы работаете с обратной связью для команды: какие теории/фреймворки используете, какие принципы соблюдаете и как часто вообще даёте фидбэк?
🗣 Женя Антонов
Я считаю, что в этом у меня есть положительное и отрицательное поведение.
Положительное — я всегда интуитивно следовал принципу, который проповедует книга «Радикальная прямота». Я говорю как есть, но при этом с уважением и заботой о человеке. То есть не критикую, чтобы принизить, вызвать чувство вины, отыграться за что-то. А честно показываю, где есть проблема, и что я бы хотел помочь человеку её решить. Не я против него, а мы вдвоём против проблемы.
Отрицательное — я не так часто даю именно положительную обратную связь, как хотелось бы. Так уж я воспитан, что и в семье, и в обществе чаще указывают на недостатки и то, что надо исправить, а не на то, где ты молодец.
Я сознательно с этим борюсь, стараюсь не забывать хвалить людей за их успехи. Иногда, что в работе, что в быту вижу даже некоторую фрустрацию у человека, который смущается от простого комплимента или похвалы и не знает, что говорить в ответ. Да я, кстати, и сам такой 🙂
Насчёт регулярности, тут у меня тоже не всё идеально. Иногда так закружит вихрь деловых дел и забот, что упускаю это. Но я периодически себе об этом напоминаю и исправляюсь. Может быть, стоит специальный график завести для этого, не знаю.
🗣 Витя Корейша
Если мы говорим про моих прямых подчинённых, то тут есть циклы, заложенные компанией, где я работаю: раз в полгода у нас ревью, поэтому я стараюсь давать обратную связь каждые полтора месяца — кратно четверти периода. Выдерживаю свой же коммитмент не всегда, в чём мне сейчас стыдно признаваться.
Никаких специальных схем я не использую, просто стараюсь быть объективным. Для этого готовлюсь к обратной связи: смотрю на цели, метрики, результаты. По возможности собираю обратную связь от других коллег и передаю её анонимизированно и агрегированно.
Гораздо сложнее дело обстоит с командой в широком смысле. С каждым членом команды даже поговорить регулярно — уже большая проблема. Кроме того, мне часто сложно сказать что-то конструктивное, потому что я не всегда вижу результат работы конкретного человека. Тут я придерживаюсь такого принципа: если есть за что похвалить — стараюсь это сделать. Если есть вопросы, сомнения или проблемы — передаю это своим репортам с просьбой провалидировать и каскадно донести до конкретного человека или команды.
🗣 Настя Абрашитова
Я бы выделила два типа фидбэка — оперативный и кумулятивный. Первый даётся в ответ на конкретные действия и события. Второй требует рефлексии и даёт взвешенный ответ о текущем состоянии: сильные и слабые стороны человека, зоны роста, основные достижения и провалы за какой-то период.
Если говорить про моих непосредственных подчинённых, то оперативный фидбэк я даю, когда он у меня появляется. Либо сразу, письменно, либо записываю в темы на ближайший 1-1. Стараюсь выделять какие-то достижения, за которые я людей стабильно хвалю, например, публичные выступления. Если не прикладывать усилий, фидбэк имеет тенденцию крениться в негативную сторону.
С кумулятивным фидбэком похуже. В компании есть процессы ревью, которые вынуждают давать его не реже, чем раз в полгода, а скорее раз в квартал. Обычно я им следую, хотя был один раз, в апреле этого года, когда меня на это не хватило. И я стараюсь подсвечивать ребятам, что этот фидбэк у меня всегда можно запросить. В ответе на такой запрос не отказываю никогда.
Если говорить про команду в общем, то я усиливаю имеющиеся регулярные процессы, заставляя лидов заполнять всякие формы про своих подчинённых и вынужденно разговаривать с ними о кумулятивном фидбэке и ожиданиях.