Как выстроить работу со смежниками, если всё держится на одном человеке?
Вот-вот мы, а значит и Q&A-рубрика, отправимся на каникулы. Но это только на следующей неделе, а сегодня мы разбираем кейс 👇
🗣 Женя Антонов
Как человек достаточно прямой, я бы просто сходил к руководителю П. и сделал с ним небольшое ретроспективное упражнение: с П. было так-то, он дела передал, ушёл в отпуск, мы столкнулись с такими-то проблемами, что дальше делать будем, чтобы такого не повторилось?
Важно, что если этот прикол случился впервые, то я бы заходил сразу с контекстом «я пришёл не для того, чтобы кого-то конкретного винить, давайте просто разбёремся в проблеме и на обеих сторонах решим, как не повторять подобное».
А вот если повторяется, то предстоит более неприятный разговор. Но я бы тоже в стиле «радикальной прямоты» его строил. И ещё подумал, как с нашей стороны соломки подложить, чтобы защититься от деструктивных действий смежников.
🗣 Витя Корейша
Схема, где вы ходите к конкретному человеку или его замене, крайне ненадёжна. Я бы начал разговор с руководителем П. с того, что вы хотите выстроить процесс, который не зависит от одного человека. Эту зависимость нужно убрать на всех этапах — коммуникация, исполнение, валидация результата.
Вместо того чтобы идти к П., вы должны идти к дежурному, писать в отдельный чат или заводить заявку. У этих процессов должны быть SLI/SLA/SLO и внятные критерии приёмки, по которым поднимается «красный флаг». Та же история со скриптами и бэкапами: если можно просто удалить единственный бэкап и не создать новый, кто‑то это рано или поздно сделает. Здоровая система защищает от такого: алерт, если нет бэкапа, запрет на удаление единственного бэкапа на уровне прав, регулярное пробное восстановление копии.
🗣 Настя Абрашитова
Плохие новости — научиться работать со смежниками нужно не только руководителю П. 😉
Вся эта ситуация возникла из-за того, что у вас выстроены отношения с конкретным человеком из соседнего отдела вместо выстроенных отношений от одной функции к другой. И, как любая ситуация с бас-фактором 1, она взрывается, когда этот человек недоступен.
Вам нужно совместно с руководителем П. перестроить ваши взаимоотношения в коллаборацию двух отделов. Зафиксировать процессы и правила. С вашей стороны —требования, со стороны ваших смежников — регламенты того, как им удовлетворять.
Лучший способ этого достичь — снять эту ответственность с П. Но это уже не ваша ответственность. Вам же лучше перестать знать, кто там конкретно выполняет ваши запросы, когда он ходит в отпуск и какие инструкции оставляет коллегам.
Вот-вот мы, а значит и Q&A-рубрика, отправимся на каникулы. Но это только на следующей неделе, а сегодня мы разбираем кейс 👇
Предыстория: в смежном отделе есть сотрудник, офигенный специалист, который нас полностью устраивает. С ним мы всегда спокойны и за прод, и за тестовые среды. Пару недель назад, когда всем устраивающий нас П. ушёл в отпуск, началась полная неразбериха. Все наши отработанные сценарии полетели к чертям — сотрудники, которые должны были заменять П., делали полную хрень (о которой зачастую мы не знали даже и выясняли это по факту, когда получали проблемы). Тестовые среды получали неверно пролитые базы, с недовыполненными скриптами, и это всё в режиме полной тишины, срывом сроков, отсутствием вопросов и уверенностью в своей полной правоте. Когда же я пришла с вопросами: «Коллеги, а что за х..я, почему не прогнали скрипты, у нас ничего не запускается», в ответ получила: «Мы модернизировали скрипты П. и прогнали их». А то, что результат не соответствует тому, что нужно, совсем, это никого не волнует... При всём этом я точно знаю, что П. передавал свои дела и сопроводил эту передачу инструкциями. Сейчас П. уже, слава богу, вышел, но мы в процессе разгребания того, что натворили, пока его не было.
Вопрос тут такой: как можно достать руководителя П., чтобы он своих «инициативных опытных» рукож..в научил работать и общаться со смежниками? Как аргумент — один из его умельцев, пока П. был в отпуске, удалил бэкап продовой базы и не запустил новый.
🗣 Женя Антонов
Как человек достаточно прямой, я бы просто сходил к руководителю П. и сделал с ним небольшое ретроспективное упражнение: с П. было так-то, он дела передал, ушёл в отпуск, мы столкнулись с такими-то проблемами, что дальше делать будем, чтобы такого не повторилось?
Важно, что если этот прикол случился впервые, то я бы заходил сразу с контекстом «я пришёл не для того, чтобы кого-то конкретного винить, давайте просто разбёремся в проблеме и на обеих сторонах решим, как не повторять подобное».
А вот если повторяется, то предстоит более неприятный разговор. Но я бы тоже в стиле «радикальной прямоты» его строил. И ещё подумал, как с нашей стороны соломки подложить, чтобы защититься от деструктивных действий смежников.
🗣 Витя Корейша
Схема, где вы ходите к конкретному человеку или его замене, крайне ненадёжна. Я бы начал разговор с руководителем П. с того, что вы хотите выстроить процесс, который не зависит от одного человека. Эту зависимость нужно убрать на всех этапах — коммуникация, исполнение, валидация результата.
Вместо того чтобы идти к П., вы должны идти к дежурному, писать в отдельный чат или заводить заявку. У этих процессов должны быть SLI/SLA/SLO и внятные критерии приёмки, по которым поднимается «красный флаг». Та же история со скриптами и бэкапами: если можно просто удалить единственный бэкап и не создать новый, кто‑то это рано или поздно сделает. Здоровая система защищает от такого: алерт, если нет бэкапа, запрет на удаление единственного бэкапа на уровне прав, регулярное пробное восстановление копии.
🗣 Настя Абрашитова
Плохие новости — научиться работать со смежниками нужно не только руководителю П. 😉
Вся эта ситуация возникла из-за того, что у вас выстроены отношения с конкретным человеком из соседнего отдела вместо выстроенных отношений от одной функции к другой. И, как любая ситуация с бас-фактором 1, она взрывается, когда этот человек недоступен.
Вам нужно совместно с руководителем П. перестроить ваши взаимоотношения в коллаборацию двух отделов. Зафиксировать процессы и правила. С вашей стороны —требования, со стороны ваших смежников — регламенты того, как им удовлетворять.
Лучший способ этого достичь — снять эту ответственность с П. Но это уже не ваша ответственность. Вам же лучше перестать знать, кто там конкретно выполняет ваши запросы, когда он ходит в отпуск и какие инструкции оставляет коллегам.