The Future Of Work

8 организационных метафор Гарета Моргана

«Организация как психическая тюрьма» — это одна из восьми метафор организации, которую придумал Гарет Морган 40 лет назад.

Интересно, что один из самых известных исследователей организаций вообще-то был бухгалтером.

Но вдруг у него начал проявляться интерес (и талант) к известной проблеме: организации и процессы действуют по формальным и рафинированным правилам, а люди с их реальным поведением и мотивацией в эти правила не всегда благополучно вписываются.

Он ушёл учиться, попал из бухгалтерии в behavioral science, а затем — в organizational studies. И начал погружаться, почему в организациях всё так странно работает (точнее, не работает).

Так он пришел к идее организационных парадигм. А потом и к теории восьми организационных метафор.

1. Organization as Machine
2. Organization as Organism
3. Organization as Brain
4. Organization as Cultural System
5. Organization as Political System
6. Organization as Psychic Prison
7. Organization as Instrument of Domination
8. Organization as Flux and Transformation

В двух словах эту тему нормально не раскрыть. Поэтому я сделал нам чуть более подробный обзор в пдф — в комментариях.

Ещё есть хороший доступный текст в блоге у NOBL.

→ https://nobl.io/changemaker/gareth-morgan-organizational-metaphors

Организация как психическая тюрьма

Пересматривал тут свои архивы сохраненных ссылок и статей. И наткнулся на хит почти двадцатилетней давности. Венкатеш Рао в своём когда-то очень популярном блоге Ribbonfarm расписал концепцию «The Gervais Principle».

На базе сериала «Офис» он предложил странную (пато)психологическую теорию организации. В которой есть три типа участников:

◼ Социопаты (Sociopaths)

Социопаты принесли в мир метакультуру дарвинизма и конкуренции. У них лучше всех развито организационное мышление. Они прагматичные и амбициозные. Двигают бизнес вперёд. Но часто в своих интересах.

На ранних этапах развития организации они действительно дают важный импульс и развитие, на более поздних — становятся жёсткими руководителями, а на топовых позициях превращаются в хладнокровных функционеров

◼ Наивные (Clueless)

Это люди, которые искренне верят в идеалы организации. Они много и старательно работают, демонстрируют лояльность, и именно из них получается хороший средний менеджмент.

Но не склонны к смелому оригинальному мышлению. Говорят и думают штампами. И пытаются подражать поведению и коммуникации психопатов.

◼ Лузеры (Losers)

Несмотря на название, они сознательно идут на эту сделку — скучная работа в обмен на стабильную небольшую зарплату. При этом, они делают ровно столько, сколько надо, чтобы не уволили. Не испытывают особой лояльности к компании, но преданны конкретным руководителям, которые их защищают.

Так в чём же «The Gervais Principle»?

1. Самых эффективных и лояльных лузеров социопаты продвигают в средний менеджмент, превращая в наивных.

2. А вот некоторых неэффективных, но стратегически ориентированных — в таких же социопатов.

Почему так происходит?

Если вы работаете на износ за обычную зарплату, вы отдаете компании гораздо больше ценности, чем получаете. Для социопатов это маркер человека, которого легко эксплуатировать. Таких людей продвигают в средний менеджмент, чтобы они отвечали за всю функциональную часть работы.

Но небольшая часть лузеров не пытается стать лучшими исполнителями. Они саботируют рутинную работу, чтобы сберечь энергию для политических маневров и движения наверх. То есть ведут себя как стратеги. И заслуженно становятся социопатами.

Какие ключевые выводы можно сделать из этой теории:

• Самый опасный сценарий — быть средним функциональным менеджером, которого повысили за трудолюбие и исполнительность. Ты получаешь больше ответственности, больше проблем, больше стресса, начинаешь сильнее идентифицироваться с компанией, но не обязательно получаешь влияние, развитие и деньги.

• Очень важно понимать, как на самом деле устроена организация. Кто реально принимает решения? Где концентрируется политическое влияние? Какие правила работают, а какие существуют только на слайдах? Именно способность чувствовать и анализировать неформальную сторону организации отличает тех, кто способен что-то менять.

• Одна из главных ошибок наивных — воспринимать отношения с компанией как более взаимные, чем они есть на самом деле. Если человек отдаёт компании гораздо больше сил, времени и лояльности, чем получает в виде денег, возможностей или влияния — это может быть весьма плохой карьерной стратегией.

• Ну и самый парадоксальный вывод: люди, которые впоследствии быстро оказываются наверху организации, на нижних уровнях могут выглядеть как неэффективные исполнители. Потому что их развитое организационное мышление позволяет уже на ранних этапах особым образом понимать организацию и свою роль в ней.

→ https://ribbonfarm.com/2009/10/07/the-gervais-principle-or-the-office-according-to-the-office

Да, теперь и книжный клуб. Тема осеннего сезона: видение лидера — и как это видение формирует культуру компании.

Тема, которая и меня очень интересует. И как будто весьма актуальная для текущего положения вещей в мире.

Вчера в коммьюнити Димы Фалалеева рассказывал о том, почему для эффективного лидерства так важны хорошие книги и хорошая теория. И я правда считаю, что книги — самый лучший (и самый недооцененный) способ становиться умнее и профессиональнее.

Но книги — это только повод. Будем знакомиться с разными моделями и теориями, разбирать кейсы и инструменты, обмениваться инсайтами и находками. Поделюсь всем, что узнаю и открываю сам — всеми ссылками, исследованиями и подкастами.

Правда, времени на раздумье для потенциальных участников немного: хочется начать уже в сентябре и провести первую организационную встречу ровно через две недели.

Стоимость участия — 5 000 рублей в месяц.

Формат: онлайн.

Для заявки вам потребуется заполнить эту форму: https://forms.yandex.ru/u/6a8735b1068ff01e2eae01e2/

Есть вероятность, что желающих окажется больше, чем позволяет формат. Поэтому заранее извиняюсь, если мест на всех не хватит.

Пишите мне по любым вопросам и уточнениям.

UPD. Друзья, я получил гораздо больше заявок, чем мог предположить. Поэтому набор закрылся. Следующий будет ближе к декабрю.

Почему никто не видит, что я визионер?

Забавный текст с MIT SMR — особенно откликнется у тех, кого не повышали, потому что «не хватает стратегического видения».

Перевёл нам ключевые цитаты:

Когда у человека многолетний опыт работы в отрасли и обширные знания об организации, проблема редко заключается в отсутствии стратегического мышления. Скорее это отсутствие видимых сигналов. Вы можете мыслить как визионер, но не демонстрировать этого.

Многие эффективные сотрудники умело демонстрируют свою операционную компетентность и знания. Зачастую именно на этих способностях они построили свой успех и стали руководителями. Но чтобы восприниматься как визионер, необходимо демонстрировать другой набор талантов. Вам надо показать, что у вас есть сильная гипотеза и видение будущего вашей отрасли. И место вашей компании в этом будущем. И что вы активно изучаете данные и тенденции для глубокого понимания этих трендов.

Ваши гипотезы могут постоянно развиваться, чтобы соответствовать темпам изменений в операционной среде. Ваша задача — сделать ваше ориентированное на будущее мышление видимым для любого совета директоров или комитета. Помогите им выбрать вас, четко формулируя ваши развивающиеся гипотезы, связывая настоящее с будущим и вовлекая их в процесс осмысления. Вас будут знать как визионера за то, что вы постоянно демонстрируете, что интерпретируете будущее со смирением и тщательностью. Делайте это хорошо, и люди будут видеть в вас визионера.

В комментариях пдф с полным текстом.

→ https://sloanreview.mit.edu/article/ask-sanyin-why-cant-they-see-that-im-visionary/

WEF выпустили на днях хороший гайд с базой методов по форсайту. Очень компактно и понятно расписано. А ещё я сделал саммари-перевод всего этого — в комментариях. И там же оригинальный пдф.

А вот ещё смотрите какая крутая схема от Gartner про пересечение (или интеграцию) HR и IT. Вдруг если будете делать презентацию на эту тему — референс очень классный.

Мне кажется, что в России сейчас есть три главных знаковых конференции про пипл-менеджмент и HR: самая фестивальная и практическая HR-перезагрузка, самая стратегическая и визионерская Headconf, и самая технологическая People Tech Camp.

Мне повезло иметь отношение, в той или иной степени, к каждому из этих событий. И изнутри наблюдать как всё это появляется и создаётся.

Я считаю, что эти конференции вообще не конкурируют, а с разных сторон делают свой большой вклад в индустрию и появление новых знаний и видения.

В People Tech Camp вместе с коллегами и замечательной Катей Грачёвой получилось собрать уникальную программу. На целых три дня. И такого погружения в российский HRtech ещё не случалось.

Идея была в том, чтобы посмотреть на технологии и инструменты шире. И начать говорить про следующий уровень — People Tech. Который больше чем HR. Как цифровое, физическое и культурное пространство вокруг человека.

И если вы хотите разобраться, как эта трансформация происходит, и куда она нас ведёт — вам надо оказаться 17–19 сентября в Охта Парке. Тем более это очень красивое приятное место.

Все детали тут: peopletech.ru

А ещё у People Tech Camp есть свой канал: @people_tech_official