Game Theory/Теория Игр

theoryofgames Нравится 3

Теория игр - наука о стратегическом мышлении, понимание которой поможет Вам стать успешнее во всех сферах жизни и бизнесе.
Мы в вк: https://vk.com/games_theory
По вопросам сотрудничества и рекламы - @danilzamaletdinov
Гео и язык канала
Россия, Русский
Категория
Образование


Написать автору
Гео канала
Россия
Язык канала
Русский
Категория
Образование
Добавлен в индекс
11.08.2017 23:45
Последнее обновление
22.10.2018 10:12
Telegram Analytics
Самые свежие новости сервиса TGStat. Подписаться →
Channely
Публикуй и удаляй публикации по расписанию. Попробовать →
@TGStat_Bot
Бот для получения статистики каналов не выходя из Telegram
21 077
подписчиков
~3.4k
охват 1 публикации
~3.8k
дневной охват
~2
постов / день
16.3%
ERR %
24.86
индекс цитирования
Репосты и упоминания канала
133 упоминаний канала
5 упоминаний публикаций
49 репостов
Логика
Торчик
FSCP
FSCP
Блог Тимоши
Правый курс
FSCP
Mad Gifs
Каталог Каналов
Каналы и боты
FSCP
FSCP
Купи слона
Футурист
FSCP
Каталог каналов
Ментальные модели
ФинПол
ФинПол
FSCP
Ментальные модели
Отзывы о рекламе
FSCP
Crosser Live
Crosser Live
Crosser Live
Homo Ludens
Премия Дарвина
FSCP
FSCP
LMS (Онлайн-модуль)
FSCP
Книга за 30 минут
FSCP
Раскрути канал
FSCP
PRIME CRIME
Вам Телеграм
Выжить Любой Ценой
Каналы, которые цитирует @theoryofgames
Логика
Купи слона
Ментальные модели
Купи слона
Ментальные модели
Только ФИЛЬМЫ
ПолитГид
Футурист
Ментальные модели
Купи слона
Ментальные модели
Купи слона
Ментальные модели
CRYPTOTIME
Удовольствие от Х
Хакнем
Mash
Coin Brothers
Coin Brothers
В голове
Бизнес Идеи
Взгляд изнутри
Chipollino Onion Club
Dubai live.
Доброе УТРО
Зачитался
Бизнес - книги
ОГОРОД
FORKS Club
КСТАТИ
Премия Дарвина
Премия Дарвина
Отборные сливы
Криптоключ
Nopaycloud
Nopaytext💸
Nopaytext💸
SelfMade поколение 🚀
Последние публикации
Удалённые
С упоминаниями
Репосты
​​Продавать идеи, а не готовые решения

Самое плохое для менеджеров по продажам, работающих в сфере В2В-продаж, заключается в том, что теперь клиенты не нуждаются в них так, как раньше. За последние десятилетия торговые представители производителей научились виртуозно выявлять потребности клиентов и продавать им «решения» — как правило, комплекс продуктов и услуг. Заказчики были довольны.

Раньше они не знали, как устранить свои проблемы, даже если вполне их осознавали. Теперь же их собственные отделы снабжения и консультанты по закупкам, которые становятся все грамотнее и искушеннее, располагают большим объемом данных, и клиенты легко находят то, что им нужно, самостоятельно.

Недавно Corporate Executive Board изучила 1400 с лишним компаний — корпоративных клиентов и выяснила, помимо прочего, что почти 60% работы, предваряющей акт покупки, они делали сами. Сами анализировали варианты решений, классифицировали их, формулировали технические требования, изучали цены и т.д. и только потом уже связывались с поставщиком. В таком случае хваленые «продавцы решений» теряют былую ценность и становятся только помехой. В целом ряде отраслей, от информационных технологий до страхования и аутсорсинга бизнес-процессов, клиенты оказываются куда более продвинутыми, чем продавцы, которые якобы им помогают.


Но все не так страшно. Конечно, большинству менеджеров по продажам не позавидуешь, однако лучшие представители профессии вполне преуспевают. Эти избранные отказались от большинства прописных истин, которые усваивают обычно сотрудники отделов продаж.

Они:

оценивают потенциальных покупателей по иным, чем остальные их коллеги, критериям и нацеливаются на компании, которые пребывают в состоянии постоянного поиска, а не на те, которые уже точно знают, что им нужно;
взаимодействуют с другими, чем их собратья по цеху, представителями заказчика, предпочитая дружелюбным «осведомителям» настроенных на перемены скептиков;
учат этих поборников нового, как довести сделку до конца, а не расспрашивают их о том, как у них в компании организованы закупки.
Эти продавцы не просто продают больше — они продают иначе. И получается, что повышение эффективности менеджера по продажам — это вопрос не совершенствования нынешних методов, а полного их переосмысления. Поэтому продающим компаниям нужно иначе обучать своих торговых представителей и иначе помогать им.

Читать далее
​​Игры для лучшей жизни

Переступая порог своей квартиры, я каждый раз попадаю в альтернативную реальность. Она выглядит и функционирует точно так же, как обычная, но есть одно важное исключение: когда я хочу убрать в ванной, мне приходится прибегать к настоящим хитростям.

Если мой муж Кияш думает, что я собираюсь навести порядок в ванной в субботу утром, он просыпается пораньше, на цыпочках выходит из спальни и тихо делает это, пока я сплю. Но поскольку я живу в этой альтернативной реальности достаточно долго, мне удалось разработать эффективную контрстратегию: я убираю в ванной в разное время посреди недели, когда муж ожидает этого меньше всего. Чем более случаен мой выбор, тем выше вероятность, что я выполню работу по дому раньше мужа. Но что, если моя стратегия утратит эффективность? Тогда я, наверное, попытаюсь спрятать щетку для чистки унитаза.


Почему мы с мужем соперничаем за выполнение грязной работы? Потому что играем в бесплатную онлайн-игру Chore Wars. И так уж получилось, что уборка нашего реального королевства туалетных пятен стоит больше очков опыта, чем любая другая работа по дому в Стране ниндзя 41-го этажа — именно так мы назвали свою квартиру в этой игре. (Мы живем на сорок первом этаже, а мой муж увлекается ниндзюцу.)

Читать далее
​​Бремя перемен

«Изменяйся или умри» — эту заповедь Джека Уэлча сегодня повторяют многие СЕО крупных производственных компаний в России. После кризиса 2008–2009 г. цены на их продукцию (нефть, сталь, никель, железная руда и др.) торгуются на уровне середины 2000-х и так и не вернулись к пиковому уровню. Очередной цикл низких цен на ресурсы накладывается на общее замедление мировой экономики и стагнацию в России. Если раньше рост обеспечивался вводом новых мощностей или поглощениями, то сегодня эти стратегии уже не работают. Лидеры компаний стремятся искать внутренние резервы, для чего и начинают процесс трансформации. Однако большинство попыток изменить компанию оканчивается провалом, на что указывают как многочисленные зарубежные исследования (McKinsey, Deloitte, PWC), так и опыт DuPont в проведении корпоративных трансформаций в мире и в России.

Не все трансформации одинаково полезны

За годы работы в России компания DuPont наблюдала, как внедрялись изменения на более чем 20 промышленных предприятиях. Оказалось, что даже в российских условиях можно в течение нескольких лет с минимальными финансовыми затратами обеспечить рост объемов производства до 5% в год, снизить себестоимость на 3% в год, повысить производительность труда и EBITDA на десятки процентов. Для этого надо последовательно сделать три шага.

Читать далее
​​Уроки «Звездных войн»: что вы можете узнать о себе из киноэпопеи Джорджа Лукаса

Человечество можно разделить на три группы: тех, кто обожает «Звездные войны», тех, кому они нравятся, и тех, кто равнодушен к ним. Я зачитывал своей жене фрагменты этой книги, выбирая, на мой взгляд, самые забавные. В конце концов она не выдержала и воскликнула сочувственно, хотя и с некоторым раздражением: «Касс, я ведь не люблю “Звездные войны”!» (Вообще-то я и сам это знал, но как-то позабыл.)

Когда я только начинал свою книгу, «Звездные войны» мне в общем-то нравились, не более того. С тех пор я перешел в разряд их страстных обожателей. Тем не менее книгу свою я адресую всем трем группам людей.


В истории цивилизации еще не было ничего подобного «Звездным войнам». Благодаря социальным сетям поклонники саги создали целый культ, с той лишь поправкой, что этот культ настолько велик, что вышел за рамки термина. Он охватил все человечество — ну, или почти все. Недавно на запрос «Star Wars» поисковая система Google выдала 728 миллионов результатов. Сравните: запрос «Битлз» — 107 миллионов, «Шекспир» — 119 миллионов, «Авраам Линкольн» — 69 миллионов, «Стив Джобс» — 323 миллиона, «Тейлор Свифт» — 232 миллиона…

Читать далее
@Logika - интерактивный канал для тех, кому нечем заняться. Рядом нет газеты или журнала? Не знаешь, чем занять свободное время? Загляните в этот канал и почувствуйте себя Эйнштейном.

@Logika поднимет IQ до максимума. В этом канале ежедневно публикуются интересные головоломки и викторины, а также посты из рубрики «Правда или Ложь»
​​Миф о синергии сделок M&A

В последние годы регуляторы чаще блокируют сделки слияния, которые, по их мнению, могут привести к образованию монополий. Например, вето наложили на слияние Staples с Office Depot, Halliburton с Baker Hughes и Comcast Time с Warner Cable. И беспокойство регуляторов оправдано — говорят ученые. Анализ данных по всем заводам США в период с 1997 по 2007 год помог прояснить главные факторы роста прибыли после слияния. С чем он связан: с повышением эффективности или с возросшей способностью диктовать цены?

Очень редко финансовую отдачу можно было объяснить сокращением административных расходов или ликвидацией убыточного предприятия. А вот цены после слияний повышались заметно: от 15% до более 50%. «Если компания, пользуясь положением, вздувает цены, совокупный эффект для общественного блага отрицательный», — отмечают авторы. Самый высокий рост цен наблюдался при горизонтальных слияниях, в результате которых бывшие конкуренты объединялись (недаром сделки этого типа регуляторы блокировали чаще всего). При вертикальных сделках подобного не отмечено.

Читать далее
​​Лекарство от эйджизма

В федеральном суде Сан-Франциско профсоюз американских работников связи недавно расширил коллективный иск, поданный им в декабре прошлого года против крупнейших работодателей страны — в том числе Amazon, T-Mobile, Capital One и Enterprise Rent-a-Car. Профсоюз обвиняет работодателей в намеренном таргетировании в Facebook объявлений о приеме на работу с целью исключения работников старшего возраста. Расследование организации ProPublica показывает, что IBM за последние пять лет тихо уволила более 20 тысяч пожилых сотрудников. Несмотря на все написанное о печальном отсутствии разнообразия и «пацанской» культуре, преобладающей в индустрии технологий, 150 крупнейших компаний Кремниевой долины за последние десять лет столкнулись с бОльшим количеством обвинений в предвзятом отношении к возрасту, чем в расовой или гендерной дискриминации.

Американский закон о дискриминации по возрасту при приеме на работу 1967 года запрещает предвзятое отношение к людям старше 40 лет, однако недавний опрос некоммерческой организации AARP показал, что две трети работников в возрасте 45–74 лет наблюдали случаи эйджизма или лично столкнулись с ним.

Читать далее
​​Осторожно, катастрофа: как компании вынуждают сотрудников нарушать закон

У большинства компаний есть кодекс поведения, который раз в год обновляется и подписывается всеми сотрудниками. «Сотрудники должны вести дела в соответствии с самыми высокими моральными стандартами, — можно прочесть в одном из подобных документов. — Этические и юридические обязательства должны исполняться таким образом, чтобы отражать гордость сотрудников за свою компанию». Конечно же, это отрывки из правил поведения сотрудников Enron. Очевидно, что для поддержания высоких этических стандартов на работе одних правил поведения или морального кодекса недостаточно.

Нарушения корпоративной этики стали частым явлением, и это не проходит для компаний даром. За последнее десятилетие организации заплатили миллиарды долларов штрафов за этические нарушения. Последнее общенациональное исследование в сфере бизнес-этики выявило прогресс в этой сфере: лидеры предпринимают коллективные усилия, чтобы обеспечить целостный подход ко всем системам своих организаций. Но, несмотря на это, 41% сотрудников заявил, что за последний год наблюдали поступок, нарушающий этические нормы, а 10% ощущали давление со стороны организации, подталкивавшей их к сделке с совестью. Недавний скандал с Wells Fargo стоил корпорации $185 млн штрафа, поскольку 5300 сотрудников открыли более 1 млн фальшивых счетов. После всех расследований мы, скорее всего, узнаем, что безнравственные решения сотрудников стали следствием глубоких системных процессов.

Несмотря на добрые намерения, организации навлекают на себя этические катастрофы, создавая среду, где люди чувствуют себя вынужденными принимать решения, о которых они раньше не могли и подумать. Вот что говорит бывший федеральный прокурор Серина Вэш: «Когда я начала участвовать в обвинительных процессах по делам о коррупции, я ожидала, что буду иметь дело с подлецами. Я была потрясена, когда обнаружила, что это обычные хорошие люди — с такими я спокойно могла бы вместе пить кофе тем же утром. И все же это были хорошие люди, совершившие ужасные поступки».

Читать далее
​​Женщины под угрозой

а американских финансовых рынках растет активность акционеров. Большинство менеджеров относятся к активистам враждебно, так как те публично выражают неудовлетворение высшим руководством и требуют изменений. Например, в 2008 году акционеры-активисты Yahoo потребовали, чтобы компания приняла предложение о покупке со стороны Microsoft, хотя это и не соответствовало стратегии CEO Yahoo в то время. Айрин Розенфельд, экс-гендиректор крупнейшего производителя продуктов питания Mondelez, назвавшая активистов «игроками в воображаемый футбол» в противовес тем, кто «реально выходит на поле», в 2015 году отмечала, что «советовать другим действовать определенным образом любят те, кому не надо делать это самим».


Очень часто истории об инвесторах-активистах, обсуждаемые в СМИ, связаны с тем, что крупный инвестор говорит CEO, что ему делать. Однако иногда несколько инвесторов-активистов предпринимают так называемую «атаку волчьей стаей» и одновременно нападают на компанию. К известным примерам подобных нападений в последние годы относятся истории с Darden Restaurants (которой принадлежит сеть Olive Garden) и PetSmart. Активистам запрещено законом объединяться против менеджмента, не раскрывая публично свои намерения. Но поскольку доказать сговор активистов сложно, им часто удается объединиться.

Читать далее
​​Утечка на $100 млн

Сегодня в мире стремительно увеличивается число кибератак: лишь в 2016 году в США было зафиксировано более 1000 случаев утечки данных организаций — чаще всего в результате хакерской атаки или кражи. Подобные инциденты наносят ущерб не только фирмам, оказавшимся жертвами киберпреступников. Изучив сотни случаев кражи данных, мы пришли к выводу, что последствия кибератак негативно влияют и на другие компании, которые работают в данной области.

Как показывают результаты проведенного нами исследования, утечка данных может как навредить ближайшим конкурентам пострадавшей компании (благодаря эффекту перелива), так и укрепить их позиции (за счет эффектов конкуренции). Кроме того, мы обнаружили, что грамотная политика конфиденциальности может предотвратить финансовые потери от утечки данных (за счет предоставления потребителям гарантии прозрачности и контроля над их персональной информацией), в то время как несовершенная политика лишь усугубит проблемы, вызванные кражей информации. Наши находки впервые свидетельствуют о том, что ближайшие конкуренты компании могут понести прямые финансовые потери в результате утечки ее данных, а также предлагают ряд эффективных стратегий, которые помогут компаниям сберечь сотни миллионов долларов.

Согласно нашему исследованию, в ряде случаев побочным эффектом кражи информации становится снижение доверия инвесторов к ближайшим конкурентам подвергшейся атаке фирмы. Рассмотрим, к примеру, произошедшую в июле 2012 года кражу данных компании Nvidia, в результате которой преступники получили доступ к 400 000 аккаунтов пользователей. В тот же день за счет эффекта перелива конкурент Nvidia компания Advanced Micro Devices (AMD) потеряла около $48 млн (стоимость ее акций упала на 1,4%). Исключив из анализа прочие обстоятельства, которые могли повлиять на цену акций AMD (объявления дивидендов, подписания договоров, отчеты о прибыли, сделки по слиянию или поглощению), мы установили, что кража информации в Nvidia повлекла за собой очевидный и значительный ущерб для ее конкурентов.

Читать далее
​​Три шага Volvo

Многие традиционные компании хотели бы стать гибкими организациями, в первую очередь ориентирующимися на кадры. Но иногда CEO видят проблему: имеющийся в их распоряжении штат не обладает навыками или возможностями для изменений, необходимых для новых вызовов.

Наша разработка под названием «Кадровая стратегия слияний и поглощений» — один из способов преодоления этой проблемы. Подъем, который испытала компания Volvo за последнее десятилетие, служит прекрасным тому примером. Годами Volvo находилась меж двух огней. Ее машины не дотягивали до люксовых брендов вроде Mercedes, BMW и Audi, однако компании не хватало мощностей, чтобы конкурировать с лидерами масс-маркета, такими как Toyota и GM. С переходом к новому собственнику (в 2010 году Ford продала Volvo китайскому автопроизводителю Geely) шведская компания решила изменить линейку продуктов и стать игроком премиального класса. CEO Стефан Джейкоби и директор по персоналу Бьёрн Саллстрём тщательно изучили кадровый состав Volvo и пришли к однозначному выводу: чтобы перейти в премиум-сегмент, Volvo нужны были новые люди с другими навыками.

С технической точки зрения, автомобили сейчас значительно отличаются от тех, что выпускались десять лет назад, считает Саллстрём, у которого мы взяли интервью для нашей книги. «Раньше нужны были инженеры-механики. Сегодня выше потребность в инженерах-разработчиках ПО, потому что современный автомобиль — в большей степени компьютер, чем что-то иное», — говорит он. У Саллстрёма была и другая причина искать новых сотрудников: они с Джейкоби были уверены, что только прилив свежих талантов мог превратить культуру Volvo в предпринимательскую.

Читать далее
​​Среда успеха: как создать эффективную культуру в организации

Современный мир характеризуется невиданной скоростью изменений во всех сферах. Ведущие компании ставят в авангард своего развития передовые (или, как часто говорят, прорывные) технологии: искусственный интеллект, большие массивы данных, интернет вещей.

Зачастую собственники и руководители компаний убеждены, что именно технологии — основной фактор конкурентоспособности. Это утверждение, разумеется, справедливо, однако наиболее дальновидные игроки идут еще дальше и задаются вопросом: «А могут ли технологии стать долгосрочным преимуществом в условиях, когда доступность и высокая скорость распространения информации — ключевые факторы успеха на мировом рынке?»

В этой связи возникает ряд новых вопросов. Что может явиться истинным конкурентным преимуществом — отличительной особенностью, которую трудно будет воспроизвести? Что должно лежать в основе изменений, осуществляемых в компании? Без какого обязательного элемента инвестиции в прорывные проекты могут принести прибыль существенно меньше ожидаемой или не окупиться вовсе?


В качестве ответа на эти вопросы приведу слова Джека Ма, основателя компании Alibaba. Когда Ма спросили, в чем основное преимущество его компании, он ответил, что это корпоративная культура. При управлении бизнесом приоритет должен отдаваться миссии и ценностям компании независимо от ее размера. Наш опыт работы с крупнейшими корпорациями подтверждает справедливость этого мнения и показывает, что основой развития компании является ее организационная культура, а не активы или технологии.

Мы часто видим, что в отсутствие благоприятной организационной среды развитие технологий является бессмысленной тратой ресурсов, а темпы их внедрения крайне низки. В итоге с учетом огромной скорости изменений результат приходит уже тогда, когда повестка дня успевает кардинально измениться. Думаю, большинство менеджеров крупных компаний могут вспомнить много ситуаций, когда амбициозные проекты не получали должного развития по таким, казалось бы, банальным причинам, как нежелание сотрудничать или брать на себя ответственность, бюрократия и плохая организация, формализм, отсутствие инициативы.

Читать далее
​​Как не платить дань в интернете

Цифра" занимает все больше места в нашей жизни, предприятия и потребители все сильнее зависят от нескольких мощных платформ. Платформы появились не сегодня. Авиалинии уже лет тридцать продают билеты через компьютеризированные системы бронирования. Но сейчас чуть ли не каждая розничная сеть ищет информацию о своих покупателях в Google, и уже не найти производителя, продукция которого не продавалась бы на Amazon.

Это хорошо во многих отношениях. Посредники, как правило, делают важное дело. Они помогают покупателям быстрее найти то, что им нужно, помогают задавать стандарты и сравнивать товары — и благодаря им рынки работают надежнее. Хотя, бывает, посредники присваивают себе непропорционально большую долю стоимости, создаваемой компаниями. Рестораны, например, чтобы присутствовать в списках интернет-порталов вроде Foodler или GrubHub, платят им 15% от каждого заказа. В этой отрасли чистая маржа обычно выражается однозначными числами, так что 15% — существенно. Более того, конкуренция не уменьшает этих издержек, поскольку большинство рынков «налипает» на одну-две платформы. В других отраслях прибыль тоже утекает к интернет-монополистам.

В компаниях, как правило, считают, что тут ничего не поделать, а значит, нужно смириться и с посредниками, и с их правилами, и с их поборами. Но это неправильно. Владельцы платформ не то чтобы непобедимы — грамотные продавцы могли бы не платить чрезмерную «дань» или хотя бы отстаивать свои права. Далее я расскажу о четырех стратегиях, которые помогут компаниям ослабить свою зависимость от мощных платформ-посредников.

Читать далее
​​«Вопросы стратегии приходится решать каждый час»

Корпорация Walmart всегда знала, что нужно потребителю. Надежная аналитика спроса и жесткие контракты с поставщиками позволяли ей удерживать самые низкие цены и оставаться крупнейшим игроком ритейла. В Walmart можно было купить все, притом дешево.

И тут появился интернет. Выскочки-конкуренты быстро научились анализировать спрос не хуже старожила рынка. Взлет Amazon и других интернет-площадок поставил под вопрос выживание традиционных сетей — особенно таких гигантов, как Walmart.

Когда рост продаж Walmart замедлился, совет директоров пригласил на должность гендиректора Дага Макмиллона, четко обозначив цель: модернизировать компанию, не раздувая франшизу.


Макмиллон с энтузиазмом взялся за дело. Даг — горячий сторонник нововведений, но при этом уважает традиции. Он проработал в компании всю жизнь: начал карьеру грузчиком в Талсе, дорос до управляющего сетью мелкооптовой торговли Sam’s Club, а затем возглавил отдел международных операций Walmart. Сегодня ему предстоит реорганизовать крупнейшую компанию США.

Мы встретились в штаб-квартире Walmart в Бентонвилле — в кабинете, где работал еще Сэм Уолтон, создавший компанию, которая сегодня оценивается почти в $500 млрд. Макмиллон рассказал HBR об успехах и провалах Walmart, о покупке Jetcom и о том, чем компания ответит на смену политического курса.

Читать далее
​​Три мифа о неравенстве и глобализации

Неравенство среди людей по всему миру обусловлено двумя противоборствующими факторами: неравенством между странами и неравенством внутри стран. Например, высокий экономический рост в Китае и Индии значительно повлиял на мировой рост доходов, в следствие чего неравенство между странами сократилось. Однако неравенство внутри этих стран резко возросло. В период с 1980 по 2016 годы доля дохода, приходящаяся на 1% самых богатых, возросла с 7% до 22% в Индии и с 6% до 14% в Китае.


До недавних пор не представлялось возможным определить, какой из факторов преобладает в мире, поскольку было недостаточно данных о динамике неравенства внутри стран, ведь многие власти не публикуют эту информацию вообще или делают это нерегулярно. В Докладе о мировом неравенстве 2018 года этот вопрос рассматривается с опорой на систематические, сопоставимые и прозрачные статистические данные о неравенстве в странах с высоким уровнем дохода и странах с переходной экономикой.

Вывод поражает. С 1980 по 2016 годы неравенство среди людей в мире увеличилось, несмотря на устойчивый рост в странах с переходной экономикой. Более того, доля мирового дохода, приходящаяся на 1% самых богатых, возросла с 16% в 1980 году до 20% в 2016 году. В то же время доля дохода 50% беднейших людей колебалась в районе 9%. За рассматриваемый период рост доходов 1% богатейших людей мира (с доходом более $13,5 тысяч в месяц) оказался в два раза интенсивнее, чем рост доходов 50% беднейших.

Читать далее
@buy_slon – канал о том, как манипулируют массовым сознанием и как такому обману противостоять.

Каждый пост (а их выходит немного, всего 2-3 в месяц) – это история большой манипуляции. Манипуляции вами. Не поддавайтесь, читайте @buy_slon
​​Как я построил компанию стоимостью $2 млрд, думая о мелочах

Есть множество доводов в пользу того, чтобы начинать с малого. Главный прорыв в истории компании Polycom состоялся благодаря брошюре, которую в 1991 году я купил в магазине RadioShack за 95 центов. Из нее мы с моим напарником узнали о существовании такого узкоспециального понятия как «акустическая подвеска». Это открыло нам глаза на то, что большой звук вовсе не требует больших динамиков (расхожее заблуждение).

Используя этот простой принцип, мы смогли найти нужное простое решение и объединить две независимые акустические среды в одном компактном дизайне. На сегодняшний момент мы продали миллионы телефонов и существенно повлияли на то, как выглядит современная переговорная. Дорогу к успеху нам открыл этот небольшой сдвиг в мышлении. С тех пор мы всегда отдавали предпочтение простым инновациям, малоформатному дизайну и мелким привычкам.

За 25 лет, которые я возглавляю Polycom, мы приняли немало больших решений, одержали немало больших побед, но мы никогда не ставили большие вещи во главу угла. Большие процессы происходят благодаря малым делам, поэтому, если вы хотите лишь «играть по-крупному», вы никогда не достигнете своей цели. Чтобы развеять миф о «крупной игре», я хочу рассказать о трех небольших вещах, которые, как показывает мой опыт, могут многое изменить.


Простые инновации. Простые инновации ведут к большим открытиям. В конце концов, как бы банально это ни звучало, инновационные решения действительно позволяют достигать большего меньшими средствами. Вместо того, чтобы зацикливаться на большом, спросите себя: «Что мы можем минимально изменить в нашей продукции, в нашей службе доставки, дистрибуции, организационной структуре или подходе к внутренним коммуникациям?» Еще лучше задать вопросы, которые смогут побудить вас убрать все лишнее. Например, такой: «Что мы можем убрать в этих же сферах, чтобы сделать их лучше и упростить процесс производства?»

Малоформатный дизайн. Второй совет вытекает из первого, но дизайн в первую очередь отвечает за взаимодействие покупателей с продуктом, а не за новаторские решения. Малоформатный дизайн подразумевает не просто меньший размер продукта, но и уменьшение сложности в обращении с ним. Разрабатывая каждую новую версию наших продуктов, мы, как это ни странно, старались не только, чтобы они были способны на большее, но и позволяли делать пользователям меньше.

Читать далее
​​Новая нефть: кто сможет выжить в эру искусственного интеллекта

Искусственный интеллект наступает. Об этом мы слышали весь 2017 год и, по-видимому, будем слышать и в этом. Известные компании, если только это не Google или Facebook, не могут не задаваться вопросом: «Что поможет нам выжить в новых условиях?»

По нашему опыту, когда бизнес-лидеры задают этот вопрос об ИИ, ответом становится слово «данные». Это мнение подтверждается деловой прессой. Сотни статей утверждают, что «данные — это новая нефть», имея в виду, что данные становятся горючим, обеспечивающим рост экономики искусственного интеллекта.

Если это ваш случай, то вашей компании повезло. Вы собрали эти данные, и теперь, оказывается, сидите на запасах нефти в ожидании пришествия ИИ. А пока хорошо бы спросить себя: «Действительно ли нам так повезло?»


В словах «данные — это нефть» есть доля правды. Аналогично тому, как двигатели внутреннего сгорания нуждаются в топливе, искусственный интеллект нуждается в данных. ИИ берет необработанные данные и превращает их во что-то полезное для принятия решений. Хотите узнать погоду на завтра? Используйте прошлые данные о погоде. Хотите узнать, как будут продаваться йогурты на следующей неделе? Используйте данные о прошлых продажах. Искусственный интеллект строит прогнозы на данных.

Но нужны ли искусственному интеллекту именно ваши данные? На сегодня существует тенденция рассматривать все данные как потенциально ценные для искусственного интеллекта, но это не совсем так. Да, данные аналогично топливу используются для построения прогнозов. Но данные, на которых вы сидите, скорее всего, не те. Данные, которыми вы обладаете и которые ваша компания накопила со временем, относятся к типу, используемому для создания механизмов прогнозирования, но не для их эксплуатации.

Имеющиеся у вас данные – это обучающие данные. Они используются для обучения алгоритма. И вы пользуетесь этим алгоритмом для получения прогнозов, которые влияют на ваши действия.

Читать далее
​​Акционеры добра

В благотворительном фонде «Справедливая помощь», который до своей гибели возглавляла Елизавета Глинка, возник конфликт: нового директора обвинили в том, что она сняла дополнительный офис, начала проводить стратегические сессии и назначать рыночные зарплаты. «Из фонда пропал сам дух доктора Лизы, подвижничество, бессребреничество, альтруизм, граничащий с безумием», — говорили сотрудники, оказавшиеся в оппозиции к руководству.

В этих словах сконцент­рирован комплекс устойчивых представлений. Благотворительность — это пламенное сердце, героизм и страсть. В этой сфере люди должны получать три копейки, сидеть в подвале и трудиться круглые сутки. Финансовые планы, услуги консультантов, показатели эффективности годятся для бизнеса или госслужбы, но не для благотворительности. Ее миссия — не работа, а служение. «Тот, кто получает зарплату за помощь людям, неизбежно вызывает подозрение в нечистоте мотивов: дескать, он просто отрабатывает вознаграждение», — говорит Владимир Берхин, президент благотворительного фонда «Предание».

Об этих архаичных и убийственных для дела представлениях пишет американский предприниматель и общественный деятель Дэн Паллотта в книге «Неблаготворительность: как ограничения работы НКО ослабляют их потенциал». Автор, прославившийся инновационными проектами в области фандрайзинга, благодаря которым компания Pallotta TeamWorks собирала сотни миллионов долларов на борьбу с раком груди и со СПИДом, задает справедливый вопрос: почему бизнесу позволено играть вдолгую, вкладываться в продвижение, нанимать высокооплачиваемых профессионалов и показывать рост, в то время как «третий сектор», занимающийся решением сложнейших социальных задач, борющийся с голодом, болезнями и нищетой, должен сидеть на хлебе и воде? Он не имеет права рачительно распорядиться привлеченными средствами, извлечь прибыль, рекламировать свою деятельность, мотивировать сотрудников. Как заметил преподаватель Гарвардской школы бизнеса Аллен Гроссман, «некоммерческий сектор является единственным сектором экономики, чье название начинается с отрицания».

Читать далее
​​Управление политическими рисками в XXI веке

В 2010 году Габриэла Каупертвэйте прочла заметку, повествовавшую о косатке, которая убила дрессировщика во время шоу в океанариуме SeaWorld (Орландо). Каупертвэйте — режиссер из Лос-Анджелеса — не раз с детьми посещала шоу косаток в Сан-Диего. Следующие два года жизни она отдала съемке документального фильма-расследования, показывающего, что негуманное обращение с косатками в парках развлечений пагубно и для животных, и для людей, работающих с ними. Фильм, съемки которого обошлись всего в $76 тыс., облетел интернет и привлек внимание знаменитостей и защитников животных. Общественное давление на SeaWorld стало расти. Корпорации прекратили спонсировать океанариумы, регуляторы озаботились их безопасностью, а законодатели предложили наложить запрет на разведение косаток в неволе. Спустя полтора года после выхода фильма «Черный плавник» цены на акции SeaWorld упали на 60%, а ее глава Джим Атчисон объявил об отставке. К 2018 году положение SeaWorld на бирже так и не восстановилось — и все из-за того, что одна женщина сняла малобюджетный фильм.

Читать далее