Тёмная сторона исследований. Зачем знать нарративы команд.
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)
Этот пост относится к серии по второй теме цикла — идентичности. Важно не только то, кто задаёт вопросы, но и то, из какого образа себя эти вопросы вообще формулируются.
В предыдущих частях цикла я писала о власти в исследованиях: о том, кто задаёт вопросы, что считается «проблемой» и как решения о запуске или отмене исследования сами по себе являются актами власти. В этой рамке исследования перестают быть нейтральным инструментом и превращаются в поле, где разные группы борются за право определять реальность.
Компании стратегически конструируют свой образ через нарративы: «мы инновационные», «мы customer‑centric», «мы быстро учимся». Эти нарративы становятся реальными регуляторами поведения, формируя ожидания и внутренние табу. Когда команда многократно проговаривает, что она «очень customer‑driven», это постепенно превращается в компонент её коллективной идентичности: сомнения в степени customer‑centricity начинают восприниматься не как технический вопрос, а как покушение на «кто мы есть».
Customer‑centricity давно стала одним из центральных лозунгов продуктового и CX‑мира. Почти каждая компания стремится отнести себя к этой категории, а продуктовые команды декларируют нарратив «мы customer‑driven». При этом даже при наличии исследований и опросов компании часто продолжают строить решения из того, что видно в «зеркалах» — внутренней перспективе, а не из полноценного понимания того, как живут и решают задачи их клиенты. Внешне организация выглядит customer‑centric, но фактически остаётся продукт‑ или sales‑центричной: обсуждает рынки, фичи и revenue, а не реальные контексты и боли пользователей.
Когда команда много говорит о пользователе, меряет NPS, делает опросы, проводит пару интервью, возникает эффект фокусировки: то, о чём мы постоянно думаем и говорим, кажется важнее и проработаннее, чем есть на самом деле. Накладывается иллюзия контроля: «если мы всё время думаем о проблемах клиента, мы их контролируем». На самом деле мы контролируем не реальность, а собственное ощущение.
На практике это выглядит так: стратегические решения рождаются внутри, а пользователь используется как источник подтверждения, а не как партнёр в определении проблемы. Публично и внутри команда может бесконечно обсуждать «user pains», проводить UX‑воркшопы, рисовать journey, но при этом системно игнорировать те зоны, которые не вписываются в текущий roadmap или бросают вызов полюбившейся стратегии.
Идентичность «мы customer‑driven» становится экраном, скрывающим от самой команды её слепые зоны. Признать, что мы чего‑то не видим в опыте пользователя, значит допустить, что наша картинка «мы заботливые и правильные» не полностью совпадает с реальностью. А это уже не только про данные, это про боль и стыд. Поэтому чем громче команда повторяет «мы и так очень customer‑driven», тем сложнее ей увидеть, что есть целые пласты пользовательского опыта, о которых она не знает или которые сама системно отодвигает.
В следующих постах я буду разбирать другие идентичностные нарративы и показывать, как они ломают исследования. В финале блока будет небольшой тест — можно будет посмотреть, с какими искажениями вы чаще всего сталкивались или просто проверить, насколько ваша психика допустила и запомнила информацию, слегка подрывающую базовую безопасность вашей идентичности 😁
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)
Этот пост относится к серии по второй теме цикла — идентичности. Важно не только то, кто задаёт вопросы, но и то, из какого образа себя эти вопросы вообще формулируются.
В предыдущих частях цикла я писала о власти в исследованиях: о том, кто задаёт вопросы, что считается «проблемой» и как решения о запуске или отмене исследования сами по себе являются актами власти. В этой рамке исследования перестают быть нейтральным инструментом и превращаются в поле, где разные группы борются за право определять реальность.
Компании стратегически конструируют свой образ через нарративы: «мы инновационные», «мы customer‑centric», «мы быстро учимся». Эти нарративы становятся реальными регуляторами поведения, формируя ожидания и внутренние табу. Когда команда многократно проговаривает, что она «очень customer‑driven», это постепенно превращается в компонент её коллективной идентичности: сомнения в степени customer‑centricity начинают восприниматься не как технический вопрос, а как покушение на «кто мы есть».
Customer‑centricity давно стала одним из центральных лозунгов продуктового и CX‑мира. Почти каждая компания стремится отнести себя к этой категории, а продуктовые команды декларируют нарратив «мы customer‑driven». При этом даже при наличии исследований и опросов компании часто продолжают строить решения из того, что видно в «зеркалах» — внутренней перспективе, а не из полноценного понимания того, как живут и решают задачи их клиенты. Внешне организация выглядит customer‑centric, но фактически остаётся продукт‑ или sales‑центричной: обсуждает рынки, фичи и revenue, а не реальные контексты и боли пользователей.
Когда команда много говорит о пользователе, меряет NPS, делает опросы, проводит пару интервью, возникает эффект фокусировки: то, о чём мы постоянно думаем и говорим, кажется важнее и проработаннее, чем есть на самом деле. Накладывается иллюзия контроля: «если мы всё время думаем о проблемах клиента, мы их контролируем». На самом деле мы контролируем не реальность, а собственное ощущение.
На практике это выглядит так: стратегические решения рождаются внутри, а пользователь используется как источник подтверждения, а не как партнёр в определении проблемы. Публично и внутри команда может бесконечно обсуждать «user pains», проводить UX‑воркшопы, рисовать journey, но при этом системно игнорировать те зоны, которые не вписываются в текущий roadmap или бросают вызов полюбившейся стратегии.
Идентичность «мы customer‑driven» становится экраном, скрывающим от самой команды её слепые зоны. Признать, что мы чего‑то не видим в опыте пользователя, значит допустить, что наша картинка «мы заботливые и правильные» не полностью совпадает с реальностью. А это уже не только про данные, это про боль и стыд. Поэтому чем громче команда повторяет «мы и так очень customer‑driven», тем сложнее ей увидеть, что есть целые пласты пользовательского опыта, о которых она не знает или которые сама системно отодвигает.
В следующих постах я буду разбирать другие идентичностные нарративы и показывать, как они ломают исследования. В финале блока будет небольшой тест — можно будет посмотреть, с какими искажениями вы чаще всего сталкивались или просто проверить, насколько ваша психика допустила и запомнила информацию, слегка подрывающую базовую безопасность вашей идентичности 😁