Вопросы Хэмминга в применении к управлению продуктами
Нам с вами должно быть абсолютно безралично, где Хэмминг работал, кем, чего достиг и т.д. – вопросы, которые теперь носят его имя либо работают, либо нет.
Но у меня всегда проблемы с такими "красивыми историями". Их легко рассказывать, они звучат "глубоко", "мораль" этих историй звучит очень привлекательно – все это в полной мери относится к Хэммингу и его «Какая проблема в вашей области самая важная?» и «Почему вы над ней не работаете?».
Красиво, нравоучительно, теоретически максимально полезно – и, на практке, почти всегда не достижимо.
Проблема таких историй в упрощении.
Про какие нюансы можно узнать, если прочитать оригинал:
– во-первых, Хэмминг делал очень важную оговорку: мы должны заниматься самыми важными проблемами, "которые мы знаем как атаковать". Если у нас нет возможности решить проблему, то нет смысла тратить на нее время – только нервоз заработаете.
– во-вторых, подход Хэмминга работал в очень специальной среде. Почитайте о том, чем была Bell Labs и какие возможности у них были выбирать, над чем работать.
– в-третьих, даже в такой среде, большая часть людей, которым авторадресовал такие вопросы во время ланча, в итоге просто переставала с ним общаться. И по делом – заниматься "проблематизацией" решений и работы других людей, если вы не их руководитель, прямой путь к разрушению отношений.
Итого, если вы менеджер продукта:
– задаваться вопросом о самой важной нерешенной проблеме в зоне вашей ответственности – важно и нужно делать это регулярно, минимум, раз в год, лучше чаще.
– если ваша среда (компания) и процессы (стратегия, процесс постанвоки приоритетов и планирования) позволяет – ответ на этот вопрос должен превращаться в питч инициативы, которую бизнес готов поддержать
– для этого нужно будет ответить на все обязательные вопросы: "какую проблему видим?", "как объясняем? (гипотеза!)", "что можем сделать? (идеи)", "что для этого потребуется? (эффорт)", "какой эффект ожидаем? (импакт), "есть ли пробелмы с лучшим соотношением затрат к результату?" (альтернативы)
– и после этого, когда вы договоритесь с бизнесом, что это главная проблема, которую вы можете решить – останется только сделать это вашим единственным фокусом, что тоже нетривиальная задача
И, да, если вы не CPO или не "Хэмминг" (человек с неприрекаемым авторитетом, который не боится потерять статус и отношения) – не приходите к коллегам с такими вопросами, если они об этом не просили.
А если вы CPO, то ваша главная задача, сделать так чтобы такой процесс – ответа каждого продакта на эти вопросы и взаимной проблематизации ответов в команде – у вас был.
Нам с вами должно быть абсолютно безралично, где Хэмминг работал, кем, чего достиг и т.д. – вопросы, которые теперь носят его имя либо работают, либо нет.
Но у меня всегда проблемы с такими "красивыми историями". Их легко рассказывать, они звучат "глубоко", "мораль" этих историй звучит очень привлекательно – все это в полной мери относится к Хэммингу и его «Какая проблема в вашей области самая важная?» и «Почему вы над ней не работаете?».
Красиво, нравоучительно, теоретически максимально полезно – и, на практке, почти всегда не достижимо.
Проблема таких историй в упрощении.
Про какие нюансы можно узнать, если прочитать оригинал:
– во-первых, Хэмминг делал очень важную оговорку: мы должны заниматься самыми важными проблемами, "которые мы знаем как атаковать". Если у нас нет возможности решить проблему, то нет смысла тратить на нее время – только нервоз заработаете.
– во-вторых, подход Хэмминга работал в очень специальной среде. Почитайте о том, чем была Bell Labs и какие возможности у них были выбирать, над чем работать.
– в-третьих, даже в такой среде, большая часть людей, которым авторадресовал такие вопросы во время ланча, в итоге просто переставала с ним общаться. И по делом – заниматься "проблематизацией" решений и работы других людей, если вы не их руководитель, прямой путь к разрушению отношений.
Итого, если вы менеджер продукта:
– задаваться вопросом о самой важной нерешенной проблеме в зоне вашей ответственности – важно и нужно делать это регулярно, минимум, раз в год, лучше чаще.
– если ваша среда (компания) и процессы (стратегия, процесс постанвоки приоритетов и планирования) позволяет – ответ на этот вопрос должен превращаться в питч инициативы, которую бизнес готов поддержать
– для этого нужно будет ответить на все обязательные вопросы: "какую проблему видим?", "как объясняем? (гипотеза!)", "что можем сделать? (идеи)", "что для этого потребуется? (эффорт)", "какой эффект ожидаем? (импакт), "есть ли пробелмы с лучшим соотношением затрат к результату?" (альтернативы)
– и после этого, когда вы договоритесь с бизнесом, что это главная проблема, которую вы можете решить – останется только сделать это вашим единственным фокусом, что тоже нетривиальная задача
И, да, если вы не CPO или не "Хэмминг" (человек с неприрекаемым авторитетом, который не боится потерять статус и отношения) – не приходите к коллегам с такими вопросами, если они об этом не просили.
А если вы CPO, то ваша главная задача, сделать так чтобы такой процесс – ответа каждого продакта на эти вопросы и взаимной проблематизации ответов в команде – у вас был.