Евгений Троицкий, CPO направления Adults в SkyEng
При приоритизации задач важен контекст — в компании с какой культурой это происходит, на каком жизненном этапе, для какого большого сегмента аудитории, например, b2c, b2b, b2g; продукт для внутренних заказчиков или внешних клиентов.
Важны правила распределения ресурсов. Достаточно и все делаем своей командой — супер, можно гибко и на скорость. Нужно встроиться в план общей разработки и будет две недели в квартале в середине июня — прогоните через пять фремворков приоритизации.
Если проекты будет выбирать и оценивать продуктовый комитет — сделайте оценку по критериям: по размеру аудитории, возврату инвестиций до конца года или за life-time пользователя.
При разработке продуктов для взрослой аудитории в Skyeng мы делаем следующие шаги. Учтите, что это компания с проверенным product market fit и большой аудиторией. План:
1. Определить стратегию компании на год с учетом пятилетнего плана. Хотим вырасти по аудитории, хотим пройти с нулевым cash burn, хотим заняться business development.
2. Поставить измеримые цели в бизнес-метриках. Скажем, в revenue или profit.
3. Определить драйверы, влияющие на бизнес-метрики от продукта. Например, количество новых пользователей, retention, средняя цена оплаты. ОК, определились с ответом на главный вопрос вселенной — «Зачем?». Следовательно, нам нужен freemium-продукт, чтобы привлечь аудиторию в экосистему или нам нужен premium-продукт, чтобы дать учителям возможность заработать больше, а клиентам лучший сервис и, как следствие, — увеличение revenue и LTV.
4. Цели каскадируются на менеджеров по продукту. Каждый знает цель компании и подразделения, каких бизнес-метрик должен достигнуть именно его продукт, может оценить вклад в общее дело.
5. При работе над каждым продуктом приоритизация фич похожа на RICE, но без C — тут не вопрос уверенности, данных достаточно, чтобы принимать решения на data-driven подходе: для какой аудитории делаем, большая ли она (Reach), сколько и когда сможем получить (Impact), какие ресурсы и от кого нужны (Effort).
6. С учетом выделенных ресурсов строится план достижения метрик на квартал. Если запускается новый продукт, то нет цели «просто раскатить». Вместо нее — «запустить и получить минимум 100 платящих клиентов».
7. Затем две важных проверки: 1) при этих ресурсах, этих рабочих днях (ежегодные «январские» и «майкие»), графиках отпусков укладываемся ли мы в срок? 2) при этой дате запуска успеваем ли мы достичь нужных метрик или нам нужны еще проекты на эту метрику?
Как правило, проектов делаем с запасом — что-то не запустится вовремя, где-то будем ждать результата А/Б теста, какая-то гипотеза не выстрелит, что нормально. Но цель нужно достичь, потому что главный навык сильного менеджера по продукту — execution.
При приоритизации задач важен контекст — в компании с какой культурой это происходит, на каком жизненном этапе, для какого большого сегмента аудитории, например, b2c, b2b, b2g; продукт для внутренних заказчиков или внешних клиентов.
Важны правила распределения ресурсов. Достаточно и все делаем своей командой — супер, можно гибко и на скорость. Нужно встроиться в план общей разработки и будет две недели в квартале в середине июня — прогоните через пять фремворков приоритизации.
Если проекты будет выбирать и оценивать продуктовый комитет — сделайте оценку по критериям: по размеру аудитории, возврату инвестиций до конца года или за life-time пользователя.
При разработке продуктов для взрослой аудитории в Skyeng мы делаем следующие шаги. Учтите, что это компания с проверенным product market fit и большой аудиторией. План:
1. Определить стратегию компании на год с учетом пятилетнего плана. Хотим вырасти по аудитории, хотим пройти с нулевым cash burn, хотим заняться business development.
2. Поставить измеримые цели в бизнес-метриках. Скажем, в revenue или profit.
3. Определить драйверы, влияющие на бизнес-метрики от продукта. Например, количество новых пользователей, retention, средняя цена оплаты. ОК, определились с ответом на главный вопрос вселенной — «Зачем?». Следовательно, нам нужен freemium-продукт, чтобы привлечь аудиторию в экосистему или нам нужен premium-продукт, чтобы дать учителям возможность заработать больше, а клиентам лучший сервис и, как следствие, — увеличение revenue и LTV.
4. Цели каскадируются на менеджеров по продукту. Каждый знает цель компании и подразделения, каких бизнес-метрик должен достигнуть именно его продукт, может оценить вклад в общее дело.
5. При работе над каждым продуктом приоритизация фич похожа на RICE, но без C — тут не вопрос уверенности, данных достаточно, чтобы принимать решения на data-driven подходе: для какой аудитории делаем, большая ли она (Reach), сколько и когда сможем получить (Impact), какие ресурсы и от кого нужны (Effort).
6. С учетом выделенных ресурсов строится план достижения метрик на квартал. Если запускается новый продукт, то нет цели «просто раскатить». Вместо нее — «запустить и получить минимум 100 платящих клиентов».
7. Затем две важных проверки: 1) при этих ресурсах, этих рабочих днях (ежегодные «январские» и «майкие»), графиках отпусков укладываемся ли мы в срок? 2) при этой дате запуска успеваем ли мы достичь нужных метрик или нам нужны еще проекты на эту метрику?
Как правило, проектов делаем с запасом — что-то не запустится вовремя, где-то будем ждать результата А/Б теста, какая-то гипотеза не выстрелит, что нормально. Но цель нужно достичь, потому что главный навык сильного менеджера по продукту — execution.