Надежда Буцаева, Buyer Experience Product Manager в AliExpress
Конечно же, мы скорим все задачи. Но текущая ситуация в мире только подчеркивает, как важно не только разбираться в методологиях скоринга, но и четко понимать, что происходит в бизнесе и вокруг тебя. Сейчас все компании переживают непростые времена. Поэтому, как и у многих, в моем беклоге тоже произошли ощутимые изменения:
1. Появились внеплановые задачи, над которыми нужно работать прямо сейчас. Они нужны, чтобы адаптировать продукт к меняющейся экономике и меняющемуся поведению клиентов.
2. Многие «хорошие продуктовые задачи» (с высоким уровнем confidence и измеримым effort), которые я собиралась делать, условно, месяц назад, отодвинуты.
3. Стратегические задачи, которые имеют вес в долгосрочной перспективе, остались на месте. Некоторые планы настолько монументальны, что их важность не изменит даже эпидемия :)
Мы находимся в условиях неопределенности. Это значит, что бизнес вынужден думать и о short-term решениях, а не только о поддержания своих долгосрочных планов. Важно быстро адаптироваться, использовать возможности текущей ситуации и уменьшать ее негативные последствия. А что хочет «хороший» продакт? Делать понятные долгосрочные задачи, не плодить костыли в дизайне и коде. Что делает «умный» продакт? Правильного решения нет, ответ всегда индивидуальный.
На мой взгляд, ключ к оптимальной приоритизации в том, чтобы думать не только про цифровой продукт, но и про весь бизнес в целом. Как добиться этого?
1. Улучшайте качество коммуникаций со своими стейкхолдерами, постройте процессы вокруг этого. Не просто пришли поговорили, когда возникла какая-то острая необходимость, а наладили регулярное общение, сбор бизнес-запросов, обмен фидбеками и новостями. Определите цели каждого подразделения, с которым взаимодействуете, и то, как продукт помогает достигать их. Также помогают выделенные чатики для каждого направления, например: продукт + кастомер сервис, продукт + маркетинг, продукт + закупки и тд.
2. Погрузитесь в предметную область глубоко. Читайте отраслевые СМИ, подписывайтесь на топ-менеджеров ваших конкурентов в социальных сетях. Это поможет вам видеть настроения в индустрии, например, какими показателями поделились конкуренты в медиа, или подсмотреть какие-то инсайты в постах на фейсбуке.
3. Попробуйте внедрить OKR. Совет может показаться очевидным и в то же время довольно революционным, но если вы работаете в стартапе или в небольшой компании, то это вполне подъемная задача. При постановке целей по OKR вы руководствуетесь только ключевыми целями компании, которые определены на какой-то промежуток времени. Например, «в первом квартале необходимо увеличить продажи в категории "Спорт" на 25%». Далее все подразделения описывают, как они помогут эту цель достичь. Каждая цель декомпозируется до задач конкретных сотрудников.
Фреймворки приоритизации часто выглядят сложно, но, на самом деле, их нетрудно освоить. Гораздо сложнее научиться применять эти методы правильно в контексте бизнес-задач и действовать согласованно с другими подразделениями.
Конечно же, мы скорим все задачи. Но текущая ситуация в мире только подчеркивает, как важно не только разбираться в методологиях скоринга, но и четко понимать, что происходит в бизнесе и вокруг тебя. Сейчас все компании переживают непростые времена. Поэтому, как и у многих, в моем беклоге тоже произошли ощутимые изменения:
1. Появились внеплановые задачи, над которыми нужно работать прямо сейчас. Они нужны, чтобы адаптировать продукт к меняющейся экономике и меняющемуся поведению клиентов.
2. Многие «хорошие продуктовые задачи» (с высоким уровнем confidence и измеримым effort), которые я собиралась делать, условно, месяц назад, отодвинуты.
3. Стратегические задачи, которые имеют вес в долгосрочной перспективе, остались на месте. Некоторые планы настолько монументальны, что их важность не изменит даже эпидемия :)
Мы находимся в условиях неопределенности. Это значит, что бизнес вынужден думать и о short-term решениях, а не только о поддержания своих долгосрочных планов. Важно быстро адаптироваться, использовать возможности текущей ситуации и уменьшать ее негативные последствия. А что хочет «хороший» продакт? Делать понятные долгосрочные задачи, не плодить костыли в дизайне и коде. Что делает «умный» продакт? Правильного решения нет, ответ всегда индивидуальный.
На мой взгляд, ключ к оптимальной приоритизации в том, чтобы думать не только про цифровой продукт, но и про весь бизнес в целом. Как добиться этого?
1. Улучшайте качество коммуникаций со своими стейкхолдерами, постройте процессы вокруг этого. Не просто пришли поговорили, когда возникла какая-то острая необходимость, а наладили регулярное общение, сбор бизнес-запросов, обмен фидбеками и новостями. Определите цели каждого подразделения, с которым взаимодействуете, и то, как продукт помогает достигать их. Также помогают выделенные чатики для каждого направления, например: продукт + кастомер сервис, продукт + маркетинг, продукт + закупки и тд.
2. Погрузитесь в предметную область глубоко. Читайте отраслевые СМИ, подписывайтесь на топ-менеджеров ваших конкурентов в социальных сетях. Это поможет вам видеть настроения в индустрии, например, какими показателями поделились конкуренты в медиа, или подсмотреть какие-то инсайты в постах на фейсбуке.
3. Попробуйте внедрить OKR. Совет может показаться очевидным и в то же время довольно революционным, но если вы работаете в стартапе или в небольшой компании, то это вполне подъемная задача. При постановке целей по OKR вы руководствуетесь только ключевыми целями компании, которые определены на какой-то промежуток времени. Например, «в первом квартале необходимо увеличить продажи в категории "Спорт" на 25%». Далее все подразделения описывают, как они помогут эту цель достичь. Каждая цель декомпозируется до задач конкретных сотрудников.
Фреймворки приоритизации часто выглядят сложно, но, на самом деле, их нетрудно освоить. Гораздо сложнее научиться применять эти методы правильно в контексте бизнес-задач и действовать согласованно с другими подразделениями.