Гигиенический минимум руководителя при работе с командой:
1. Делать работу, которая мотивирует самого. Когда руководитель работает только "за зарплату" это быстро считывается командой. В таком случае руководителю лучше поменять фронт работы, а если это невозможно, то компанию.
2. Видеть в сотрудниках людей со всеми их особенностями. Кого-то приободрить, кого-то поддержать, с кем-то поговорить, кого-то пожурить. Быть при необходимости максимально гибким, а, если нужно - максимально твёрдым.
3. Ставить сложные задачи "на вырост" и доверять их решение.
Например, вам нужно вынести на комитет какое-то новое решение. Можно сделать доклад самому, можно поручить это сильному сотруднику, который точно справится, а можно (и лучше) - дать возможность сделать это тому, в ком видите потенциал. Такие моменты хорошо запоминаются людьми (по крайней мере, я запомнил). Перспективный сотрудник будет благодарен руководителю за такую возможность несмотря на стресс, а его отношение и вовлеченность будет выше.
4. Быть опорой команде, когда ей требуется помощь.
Часто это касается коммуникации вверх, когда нужно получить ресурсы, согласование или просто выстроить нормальную коммуникацию (да, иногда и руководители с этим не могут справиться).
5. Показывать, как влияет локальный участок работы на конечный результат.
Расширять картину мира профильных специалистов. Можно, например, выпустить свой раздел проекта, в котором все будет по нормам, но канализация будет проходить посреди помещения, или будет использоваться гигантская шахта, которую стоит уменьшить. А можно подключить смежников и решить задачу с пользой для продукта. Сделать так, чтобы специалист сам задумывался об общем конечном результате - задача руководителя.
6. Держать в курсе событий компании.
Сотрудники должны узнавать новости от своего руководителя, а не по слухам. Важно не передавать сплетни: фильтровать информацию и после выводить на сотрудников. Руководитель должен быть своеобразным буфером, а не просто передатчиком.
7. Проводить внутренние тренинги: создавать пространство для обмена опытом.
Не всегда в компании есть возможность централизованного обучения, но никто не мешает самому организовать обмен опытом и лучшими практиками - как внутри подразделения, так и с другими отделами.
Я, например, делал такие воркшопы в проектном институте, когда представитель каждого направления проектирования на доступном языке погружал смежников в свою дисциплину.
8. Быть доступным для любого сотрудника команды, даже самого младшего специалиста.
Есть большие руководители, покой которых охраняет секретарь. Их номер телефона - великая тайна. А есть не менее большие, но открытые для любого сотрудника, например, как Антон Елистратов, ex-ceo Самолет (компания в несколько тысяч человек). Я перенял у него этот подход и могу сказать, что меня ни разу понапрасну не побеспокоил ни один сотрудник. Каждый такой сигнал - информация к размышлению и возможность что-то улучшить в системе.
9. Давать вовремя корректную обратную связь и уметь ее принимать.
В том же Самолете у нас была поставлена на поток система регулярной обратной связи. То есть прямо выделялась неделя насколько раз в году, когда вся компания на всех уровнях проделывала эту операцию. Если в компании нет централизованного подхода - ставьте сами встречи 1 на 1 как для обсуждения текущих вопросов, так и для обратной связи (регулярно или по необходимости, но такая коммуникация должна быть обязательно).
10. Быть честным и открытым, говорить правду, даже когда это сложно.
Просто никогда не врать и выдерживать обещания.
Что из этого вам давалось сложнее всего?
1. Делать работу, которая мотивирует самого. Когда руководитель работает только "за зарплату" это быстро считывается командой. В таком случае руководителю лучше поменять фронт работы, а если это невозможно, то компанию.
2. Видеть в сотрудниках людей со всеми их особенностями. Кого-то приободрить, кого-то поддержать, с кем-то поговорить, кого-то пожурить. Быть при необходимости максимально гибким, а, если нужно - максимально твёрдым.
3. Ставить сложные задачи "на вырост" и доверять их решение.
Например, вам нужно вынести на комитет какое-то новое решение. Можно сделать доклад самому, можно поручить это сильному сотруднику, который точно справится, а можно (и лучше) - дать возможность сделать это тому, в ком видите потенциал. Такие моменты хорошо запоминаются людьми (по крайней мере, я запомнил). Перспективный сотрудник будет благодарен руководителю за такую возможность несмотря на стресс, а его отношение и вовлеченность будет выше.
4. Быть опорой команде, когда ей требуется помощь.
Часто это касается коммуникации вверх, когда нужно получить ресурсы, согласование или просто выстроить нормальную коммуникацию (да, иногда и руководители с этим не могут справиться).
5. Показывать, как влияет локальный участок работы на конечный результат.
Расширять картину мира профильных специалистов. Можно, например, выпустить свой раздел проекта, в котором все будет по нормам, но канализация будет проходить посреди помещения, или будет использоваться гигантская шахта, которую стоит уменьшить. А можно подключить смежников и решить задачу с пользой для продукта. Сделать так, чтобы специалист сам задумывался об общем конечном результате - задача руководителя.
6. Держать в курсе событий компании.
Сотрудники должны узнавать новости от своего руководителя, а не по слухам. Важно не передавать сплетни: фильтровать информацию и после выводить на сотрудников. Руководитель должен быть своеобразным буфером, а не просто передатчиком.
7. Проводить внутренние тренинги: создавать пространство для обмена опытом.
Не всегда в компании есть возможность централизованного обучения, но никто не мешает самому организовать обмен опытом и лучшими практиками - как внутри подразделения, так и с другими отделами.
Я, например, делал такие воркшопы в проектном институте, когда представитель каждого направления проектирования на доступном языке погружал смежников в свою дисциплину.
8. Быть доступным для любого сотрудника команды, даже самого младшего специалиста.
Есть большие руководители, покой которых охраняет секретарь. Их номер телефона - великая тайна. А есть не менее большие, но открытые для любого сотрудника, например, как Антон Елистратов, ex-ceo Самолет (компания в несколько тысяч человек). Я перенял у него этот подход и могу сказать, что меня ни разу понапрасну не побеспокоил ни один сотрудник. Каждый такой сигнал - информация к размышлению и возможность что-то улучшить в системе.
9. Давать вовремя корректную обратную связь и уметь ее принимать.
В том же Самолете у нас была поставлена на поток система регулярной обратной связи. То есть прямо выделялась неделя насколько раз в году, когда вся компания на всех уровнях проделывала эту операцию. Если в компании нет централизованного подхода - ставьте сами встречи 1 на 1 как для обсуждения текущих вопросов, так и для обратной связи (регулярно или по необходимости, но такая коммуникация должна быть обязательно).
10. Быть честным и открытым, говорить правду, даже когда это сложно.
Просто никогда не врать и выдерживать обещания.
Что из этого вам давалось сложнее всего?