Волков | Про Автобизнес

Как продавать запчастей на 20 млрд в год?

Я хз. А вот Денис, генеральный директор компании «Маршал», знает.

Поэтому, когда он пригласил меня на стратегическую сессию с их топ-менеджментом, я заказывал билеты, пока он ещё не договорил ))

Я особо никогда не работал в найме и супер далёк от больших корпоративных структур. Поэтому мне было очень интересно погрузиться в эту культуру изнутри.

Посмотреть, как принимаются решения, как взаимодействуют руководители, как вообще устроен бизнес, который продаёт запчастей на 20 млрд в год.

И вот какие выводы я сделал для себя как предприниматель.

1. Большая компания заслуженно большая.

Мы часто смотрим на крупный бизнес и думаем: ну понятно, они раньше начали, вовремя зашли на рынок, им повезло с поставщиками, с деньгами и т.д.

Но, блин, за каждым таким результатом стоят сотни решений, которые кто-то когда-то принял.

И далеко не все они были правильными.

Просто компания научилась справляться с вызовами, которые перед ней возникали. Решила одну проблему, выросла. Появилась следующая, ещё сложнее. Решила и её.

И так годами.

Отдельно впечатлила команда. Люди реально понимают, что делают, зачем они это делают и за какой результат отвечают.

В какой-то момент я поймал себя на мысли, что масштаб бизнеса вполне соответствует масштабу людей, которые им управляют.

И наоборот.

2. Вечно дрочить продукт не надо.

Это, наверное, один из самых важных выводов лично для меня.

Я люблю продукт. Могу бесконечно что-то улучшать, переделывать, придумывать новые фишки, докручивать до идеала.

Но у бизнеса есть главная задача: обеспечивать прибыль.

Без прибыли не будет роста, системности, развития продукта. Нихуя не будет.

Можно сделать самый крутой магазин запчастей или автосервис в городе. С красивым дизайном, клиентской зоной, плейстейшен и т.д

А потом закрыться, потому что денег нет, и клиенту нужно совсем другое.

Поэтому нужно искать баланс между качеством продукта и коммерческим успехом компании.

Иногда надо перестать улучшать то, что и так нормально работает, и заняться тем, что приносит деньги.

Для меня это прям болезненная тема ))

3. За рост всегда чем-то надо платить.

Хочешь быстро расти? Готовься.

Рост можно оплачивать прибылью, когда заработанные деньги вместо собственного кармана отправляешь в новые магазины, сто, склады, сотрудников и развитие.

Можно оплачивать системностью, когда компания растёт быстрее, чем ты успеваешь выстраивать процессы.

Можно оплачивать качеством продукта, когда ради скорости приходится отказываться от каких-то своих стандартов.

А можно собственными нервами и временем, когда всё это пытаешься вывезти самостоятельно.

И вот тут я для себя понял одну вещь.

Рост ради роста нахер не нужен.

Можно открыть ещё 10 автосервисов, увеличить оборот в два раза и при этом начать зарабатывать меньше.

А проблем получить в пять раз больше.

Поэтому вопрос не в том, насколько быстро ты можешь вырасти.

Вопрос в том, чем ты готов за этот рост заплатить и что в итоге получишь.

4. Не обязательно самому быть самым умным в комнате.

Ещё один момент, который меня зацепил.

На стратегической сессии сидят руководители разных направлений. У каждого своя зона ответственности, свои цифры, своё понимание проблем.

И генеральный директор не пытается лично придумать решение за всех.

Он работает с командой, которая способна эти решения находить и реализовывать.

Для меня, как для предпринимателя, который привык во многое залезать самостоятельно, это хороший повод задуматься.

Невозможно построить компанию на 20 млрд оборота, если все решения должны проходить через одну голову.

В какой-то момент тебе придётся научиться доверять людям и отдавать им реальную ответственность.

Иначе потолком твоего бизнеса станешь ты сам.

Вот такая херня собачка 😀

Да я AUDI Q3 но ощущаю себя как BMW X1 😀

Ремонт в помещении нового СТО идёт полным ходом.

Бюджет решили посчитать уже по факту ремонта — по-нашему, по-русски😀

Мой канал в Telegram | MAX | VK