Воробьев Михаил I Навигатор для предпринимателя

Почему чужой кейс полезнее собственного?

Когда вы годами находитесь внутри своего бизнеса, постепенно начинаете мыслить его рамками. Вы знаете, почему «у вас так принято», почему этот процесс нельзя убрать, почему клиент ведёт себя именно так и почему определённое решение «в нашей индустрии не сработает».

И в какой-то момент перестаёте замечать очевидное.

Именно поэтому я люблю смотреть на бизнесы из других индустрий. Внутри своей отрасли предприниматели и так обычно хорошо знают, что происходит: общаются в профессиональных сообществах, следят за конкурентами, сравнивают продукты и подходы. Гораздо интереснее посмотреть, как ту же самую задачу решают там, где рынок, клиент и экономика устроены совсем по-другому.

Чужой кейс из другой индустрии полезнее собственного, потому что:

1️⃣ Вы видите решение, которое внутри вашей индустрии просто не принято использовать.
Вы не ограничены привычной логикой рынка и можете задать вопрос:

А почему мы вообще решаем эту задачу именно так?

Возможно, в другой индустрии её уже давно решили проще, дешевле или быстрее.

2️⃣Вы начинаете видеть, что задачи разных индустрий очень похожи.
У одного предпринимателя падает прибыль из-за раздутого ассортимента. У другого из-за дорогой цепочки создания ценности. У третьего собственник стал главным ограничением роста.

Бизнесы могут быть совершенно разными, но управленческие задачи часто одни и те же. Разница в том, что где-то эту задачу уже научились решать эффективнее. И тогда можно не копировать чужой бизнес целиком, а забрать сам принцип и адаптировать его под свою компанию.

Более того, сильные идеи вообще часто рождаются на стыке разных индустрий и чужого опыта.

Недавно я писал, как появилась идея нашего медицинского стартапа в Индии. Мы с партнёром сидели в «Кофемании» в Москве, я увидел за окном курьеров еды и соединил две модели: доставку услуги человеку и медицинскую помощь.

Так чужая, уже работающая модель из одной индустрии стала частью идеи бизнеса совершенно в другой.

Поэтому предпринимателю важно не только глубоко разбираться в своей отрасли и смотреть на конкурентов. Важно сознательно выходить за её пределы: смотреть, как компании из других индустрий выстраивают экономику, работают с клиентом, организуют процессы и решают те же задачи, которые сегодня стоят перед вами.

Именно там часто находятся решения, до которых внутри профессионального сообщества просто сложно додуматься: все смотрят примерно на одни и те же компании и действуют в рамках одной и той же логики.

За последние годы я посмотрел и разобрал большое количество бизнесов из совершенно разных индустрий. За счёт этой насмотренности я часто могу увидеть аналогию там, где собственник её не замечает: показать, как похожую задачу уже решили в другом бизнесе, и какой принцип можно перенести к себе.

В этом, на мой взгляд, одна из главных ценностей разборов.

И уже сегодня в 18:00, как раз будет такая возможность — проведу онлайн-разборы реальных бизнес-кейсов. Разберём, где искать прибыль и точки роста, когда рынок стагнирует и старые способы масштабирования больше не работают, и как собственник сам может ограничивать развитие бизнеса.

Даже если кейс будет из совсем другой индустрии, попробуйте посмотреть не на специфику бизнеса, а на сам принцип решения проблемы. Возможно, именно там вы увидите идею, которую сможете перенести в свою компанию.

👉 РЕГИСТРАЦИЯ НА ЭФИР

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Выручка сейчас ни у кого не растет. Старыми способами она уже не будет расти

Раньше нам часто помогал попутный ветер: можно было больше вкладывать в маркетинг, нанимать продавцов, открывать новые точки, и вместе с рынком росла выручка. Но сегодня этот ветер стих. И попытка масштабировать старую модель чаще увеличивает не прибыль, а расходы и риски.

При этом сами рынки никуда не исчезли. Они по-прежнему огромные, просто теперь рост компании все больше зависит от того, насколько эффективно она умеет забирать на нем долю.

Поэтому сейчас я бы прошелся по всей логике бизнеса, по этапам, из которых складывается путь компании на следующий уровень масштаба:

1️⃣ Рынок

Даже если рынок стагнирует, на нем остается огромный объем денег и клиентов. Вопрос только в том, почему клиент должен выбрать именно вас?

Увеличивать долю смогут компании, которые научатся эффективнее управлять затратами и за счет этого предлагать клиенту оптимальную цену и ценность. А дальше увеличивать частоту покупок и продолжительность отношений с клиентом.

2️⃣ Проблема клиента

Ту ли проблему вы сегодня решаете? Потребности клиента могли измениться, а компания по инерции продолжает продавать продукт, созданный несколько лет назад.

3️⃣ Эффективность капитала

Сколько капитала требует ваша модель и какую доходность он приносит? Насколько эффективно работает уже вложенный капитал и не приходится ли вам постоянно добавлять новые деньги, чтобы поддерживать тот же темп роста?

4️⃣–5️⃣ Гипотезы и операционная модель

Какие новые гипотезы вы тестируете и насколько эффективно устроен сам способ создания продукта? Возможно, ту же ценность для клиента уже можно создавать проще, быстрее и дешевле.

6️⃣ Данные и аналитика

Какие продукты, клиенты и направления действительно создают прибыль, а какие только увеличивают оборот? В текущей ситуации смотреть только на консолидированные показатели уже недостаточно.

7️⃣ Бизнес-процессы

Можно ли масштабировать вашу модель без пропорционального роста людей, расходов и сложности? Если каждый новый рубль выручки требует почти такого же прироста ресурсов, это не масштабирование.


8️⃣ Люди
Какая команда нужна бизнесу на следующем витке и какие функции сегодня вообще должны выполнять люди? С учетом развития AI этот вопрос приходится пересматривать особенно быстро.

9️⃣ Капитал для масштабирования

И только когда новая модель доказала свою эффективность, возникает второй вопрос про капитал: сколько денег потребуется, чтобы развернуть ее дальше, откуда этот капитал привлекать и какую доходность он должен обеспечить.

Если выручка перестала расти, бесполезно просто масштабировать старую модель. Нужно понять, какой ее элемент больше не соответствует рынку, и пересобрать его.
В этом и есть антихрупкость: не ждать нового попутного ветра, а научиться расти в огромном, но стагнирующем рынке за счет более эффективной экономики, сильного предложения для клиента и только после этого снова масштабироваться.

Об этом в том числе будем говорить завтра в 18:00 на онлайн-разборах. Разберем, почему компании теряют прибыль, когда пытаются расти по-старому, где искать экономическую эффективность и что именно в бизнес-модели стоит пересобирать сейчас.

Сегодня вы можете прислать свой кейс — один из них я анонимно разберу в прямом эфире.

Регистрация и форма для отправки кейса по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Как повысить прибыльность бизнеса, когда выручка больше не растёт прежними темпами?

Когда компания работает много лет, у неё есть сильная команда, процессы и миллиардный оборот, кажется, что основные точки роста уже найдены.

Но именно в таком бизнесе собственнику сложнее всего заметить, где компания теряет прибыль, какие клиенты забирают ресурсы и какие решения давно пора пересмотреть.

С таким запросом ко мне пришёл Павел — владелец дистрибьюционного бизнеса с оборотом около 4 млрд ₽. Компании больше 9 лет: классическая FMCG-структура, большая клиентская база и выстроенные процессы.

Бизнес не был сломан, но изменился рынок, привычные источники роста стали менее эффективными, а собственнику было важно понять:

🔘 где компания недозарабатывает
🔘 какие клиенты и направления снижают прибыль
🔘 как расти без бесконечного расширения ассортимента, складов и кредитной нагрузки
🔘 как использовать уже созданные компетенции, инфраструктуру и клиентскую базу для дальнейшего масштабирования

На стратегической сессии мы разложили бизнес на отдельные модули и посмотрели не только на выручку, но и на экономику каждого элемента.

Выяснилось, что существенный потенциал роста прибыльности можно реализовать без увеличения масштаба текущей модели за счёт изменения условий работы с отдельными клиентскими сегментами и более точного управления их экономикой.

Что сделали:

— за один день классифицировали 2500 клиентов
— выявили убыточных и проблемных плательщиков
— пересмотрели условия работы с ними
— нашли новое направление внутри дистрибуции: продажу сервисов, а не только товаров
— запустили идеи партнёрств и инвестирования в клиентов
— запланировали выход в новые товарные сегменты, используя уже существующие компетенции компании, логистические активы и связи с клиентами

За счёт первых решений потенциальный эффект для компании составил около 500 млн ₽ в год, без привычного наращивания масштаба и затрат.

А перенос существующих компетенций и инфраструктуры на другие товарные сегменты создаёт уже другой потенциал: бизнес может вырасти в разы, не создавая каждый новый элемент с нуля и максимально используя свои конкурентные преимущества.

После встречи Павел сказал:

«Мне был нужен не тренер, а человек из бизнеса. Тот, кто сам проходил кризисы, масштаб, ошибки и рост и точно знает, как действовать».

Если вы хотите, чтобы я разобрал ваш бизнес, а также увидеть больше таких историй, реальных примеров и кейсов бизнеса 2026 года, приходите на эфир 18 августа в 18:00.

А если хотите, чтобы в эфире прозвучал именно ваш кейс, заполните анкету до 17 августа. Я выберу одну историю и анонимно проведу её экспресс-разбор в прямом эфире.

👉 РЕГИСТРАЦИЯ НА ЭФИР

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Новыми продуктами надо заниматься, когда всё хорошо

Предприниматели часто начинают менять бизнес слишком поздно. Я в свое время делал так же.

Пока основной бизнес приносит деньги, продукт продаётся и серьезных проблем нет, кажется, что новые рынки, продукты и бизнес-модели можно протестировать потом.

На самом деле именно в этот момент ими и нужно заниматься.

Я не призываю резко менять работающий бизнес или бросать все ресурсы на поиск чего-то нового, а регулярно тестировать новые продуктовые и технологические гипотезы и научиться делать это быстро и дешево.

Потому что любая новая гипотеза — это почти всегда потеря денег на первых этапах:
— запускаете продукт, который может не взлететь,
— выходите в сегмент, который может оказаться слишком маленьким,
— нанимаете людей под направление, которое через полгода закроете.

И гораздо проще делать это, когда основной бизнес генерирует денежный поток и у вас есть ресурс на несколько неудачных попыток.

При этом смысл не в том, чтобы сразу строить полноценное новое направление. Сначала важно научиться проверять гипотезы небольшими ставками: быстро понять, есть ли спрос, сходится ли экономика и стоит ли вкладывать в идею дальше.

Когда кризис уже случился, вам уже нельзя спокойно проверять пять гипотез, чтобы одна сработала. Новое направление должно быстро дать результат, потому что старое перестало приносить деньги.

А если такие гипотезы вы начали проверять заранее, одна из них в нужный момент может стать палочкой-выручалочкой для основного бизнеса или вырасти в самостоятельный бизнес в дополнение к существующему.

Мы сами когда-то оказались ровно в такой ситуации.
Мы не планировали выходить в Индию. Если бы бизнес в России продолжал нормально развиваться, скорее всего, мы бы туда и не пошли.

Но в 2022–2023 годах изменился рынок венчурного капитала, и нам пришлось искать новую географию. В итоге кризис заставил сделать то, что в идеальной ситуации стоило начинать тестировать раньше.

Поэтому я бы не ждал момента, когда рынок сам заставит вас искать новые источники роста. У многих компаний давление уже начинается: в апреле РБК писал, что у 70% опрошенных компаний снизилась выручка. А по данным Росстата, в январе–апреле 2026 года прибыль организаций была на 11,1% ниже, чем годом ранее.

Если у вас сейчас всё хорошо, я бы задал себе три вопроса:

1️⃣ Откуда будет приходить рост через 3–5 лет, если текущий рынок перестанет его давать?

2️⃣Какие новые продукты, сегменты или рынки мы можем начать тестировать уже сейчас?

3️⃣Какую часть текущей прибыли мы готовы потерять на эти эксперименты, чтобы найти следующий источник роста?


🗓 18 августа проведу онлайн-разборы бизнесов.

И если вы думаете, что у вас всё хорошо и разборы вам пока не нужны, тем более приходите. Возможно, именно сейчас у вас лучший момент, чтобы посмотреть на бизнес до того, как рынок заставит что-то менять.

Если проблемы уже начались, тоже присылайте свой кейс до 17 августа. Возможно, разберём именно его.

Регистрация и форма для отправки кейса по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Вы СЕО или акционер в своем бизнесе?

Большинство предпринимателей не могут выйти из операционки по одной причине: они пытаются делегировать работу менеджера, оставаясь менеджером в голове.

Можно нанять CEO, передать ему ключевые функции, но если собственник по-прежнему думает о планах, команде и процессах, он продолжает сам выполнять работу менеджера.

Потому что у собственника и менеджера разные задачи:

Менеджер отвечает за операционную эффективность бизнеса. В упрощенном виде его ключевой показатель — прибыль на выручку: сколько компания зарабатывает с каждого рубля продаж.

Собственника должен интересовать другой показатель — доходность на капитал: сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный им в бизнес.

На стратегических сессиях я регулярно задаю предпринимателям вопрос:

«Какая у вас доходность на капитал?»

И примерно в 90% случаев не получаю ответа.

При этом маржинальность, EBITDA, выполнение плана продаж или динамику выручки собственники обычно знают гораздо лучше. И это хорошо показывает, в какой роли они фактически продолжают находиться. Они годами строили компанию руками: продавали, нанимали, запускали продукты, контролировали деньги, решали кризисы. Именно умение управлять операционной системой и сделало их успешными.

Но на определенном масштабе эта же привычка становится ограничением. Например, предпринимателю предлагают привлечь инвестора и ускорить развитие компании в несколько раз.

Собственник должен смотреть на стоимость капитала, IRR, риски сделки, долю после привлечения инвестора и то, как изменится стоимость его пакета.

Но для менеджера появление нового акционера означает совсем другое: больше контроля, меньше свободы в принятии решений, более жесткие требования к эффективности и, возможно, более амбициозные KPI.

В результате решение о капитале принимается исходя не из интересов акционера, а из комфорта менеджера. То же самое происходит при продаже бизнеса, M&A, стратегических партнерствах, выходе на новые рынки.

Поэтому один из самых полезных вопросов, который собственник может задавать себе перед крупным решением:

Кто сейчас принимает это решение — СЕО или акционер?

И дальше попробовать буквально разделить две позиции:

1️⃣Если бы я был наемным CEO этой компании, что бы я сделал?

2️⃣Если бы я был инвестором, который вложил сюда собственный капитал и мог в любой момент направить его в другой актив, что бы я сделал тогда?

Ответы очень часто оказываются разными. Именно поэтому выход из операционки начинается с момента, когда предприниматель осваивает новую для себя профессию — профессию собственника.

На онлайн-разборах 18 августа покажу реальный кейс предпринимателя, который столкнулся с этой проблемой, и дам инструмент, который помогает разделить две роли и посмотреть на решения именно с позиции акционера.

Если хотите участвовать, регистрируйтесь по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Как решать проблему клиента экономически эффективно?

Можно делать действительно хороший продукт и решать важную проблему клиента, но слишком дорогим способом. А если цена для клиента становится слишком высокой, все остальные преимущества продукта быстро теряют значение.

В своей книге я выделяю 3 требования к проблеме, вокруг которой стоит строить бизнес.

1️⃣ Проблема должна быть реальной.

2️⃣Ее не должны так же хорошо решать тысячи других компаний.

3️⃣Вы должны уметь решать ее экономически эффективно.

И этот третий пункт часто недооценивают. Можно приносить клиенту пользу и при этом иметь слабую экономику. Например:

— на оказание услуги требуется слишком много людей;
— компания сама делает то, что дешевле купить на рынке;
— используется технология, которую никто не пересматривал десять лет;
— каждое подразделение оптимизирует свой участок, но никто не отвечает за эффективность всей цепочки создания ценности для клиента.

Особенно часто это происходит в зрелых компаниях. Ведь на старте бизнеса ресурсов мало, поэтому предприниматель постоянно думает, что действительно нужно клиенту и без каких затрат можно обойтись. Потом появляются подразделения, бюджеты, регламенты, собственные IT-системы, инфраструктура. И вместо вопроса «как эффективнее решить проблему клиента?» компания постепенно начинает решать другие задачи:

— как выполнить бюджет;
— как загрузить подразделение;
— как сохранить штат;
— как улучшить уже существующий процесс, и т.д.

В итоге компания продолжает решать проблему клиента, но делает это все менее эффективно.

Поэтому я бы смотрел не на отдельные расходы, а на то, как в принципе устроено решение проблемы клиента:

Если бы мы строили эту компанию с нуля, как бы решили ту же проблему клиента?

Что действительно нужно оставить внутри? Что рынок уже делает лучше и дешевле? Какие процессы вообще не создают ценности для клиента?

Я люблю представлять компанию как набор «кубиков». Когда-то было нормально собирать почти все эти кубики внутри бизнеса. Сегодня это далеко не всегда рационально. Если какой-то «кубик» рынок уже умеет делать лучше, дешевле и быстрее вас, нужно очень четко понимать, зачем вы продолжаете держать его внутри.

Потому что собственное подразделение — это еще руководители, найм, контроль, IT, помещения, процессы и управленческое внимание. И если все это не дает вам конкурентного преимущества, возможно, вы просто дорого производите то, что можно дешевле купить.

Для меня в этом и заключается экономическая эффективность — чтобы создавать максимум ценности для клиента минимально необходимым количеством ресурсов.

🗓 18 августа в 18:00 на онлайн-разборе «Вскрытие показало: как сохранить прибыль, когда выручка больше не растёт» будем разбирать компании именно с этой точки зрения.

Не искать отдельные статьи расходов, которые можно урезать, а смотреть на всю цепочку создания ценности: какие ресурсы действительно нужны для решения проблемы клиента, что можно пересобрать, что выгоднее купить на рынке и какие процессы компания продолжает финансировать просто по исторической привычке.

До 17 августа вы можете прислать свой кейс. Один из них я выберу и анонимно проведу его экспресс-разбор в прямом эфире.

Регистрация и форма для отправки кейса по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

В недавнем подкасте Александр Корнев задал мне вопрос:

Что сегодня сильнее всего мешает бизнесам расти?

Мой ответ: во многих отраслях проблема уже не в том, что компании недостаточно хорошо продают, нанимают или управляют. Изменился сам рынок.

Еще несколько лет назад бизнесу помогал расти попутный ветер: увеличивался спрос, появлялись новые клиенты, росли целые категории. Даже не самая эффективная компания могла прибавлять просто вместе с рынком.

Сейчас этот попутный ветер во многих отраслях стихает.
Рынки растут медленнее, конкуренция становится жестче, маржинальность снижается, труд дорожает. И привычная формула «добавим продавцов, увеличим маркетинговый бюджет, наймем еще людей» уже не гарантирует результата.

Поэтому собственнику сегодня важно разделять две совершенно разные ситуации.

1️⃣ Рынок растет, а вы растете медленнее него.

Тогда, скорее всего, проблема внутри бизнеса. Нужно искать ограничения в продукте, продажах, процессах, команде, экономике.

2️⃣Сам рынок перестал расти.

И здесь бесконечно повышать эффективность текущей модели недостаточно. Можно очень хорошо оптимизировать бизнес, спрос на который объективно перестает увеличиваться.

В такой ситуации главный вопрос уже не только в том, как сделать текущий бизнес эффективнее, а в том, где вообще есть потенциал для дальнейшего роста.

Я особенно хорошо чувствую этот контраст на нашем стартапе в Индии. Там во многих сегментах сейчас буквально ураган: огромный рынок, растущий спрос, меняющееся потребительское поведение, быстрое развитие технологий, появление новых бизнес-моделей.

В такой среде одна из главных задач предпринимателя — правильно поставить паруса и не ошибиться с направлением.

На стагнирующем рынке задача сложнее: новый ветер приходится искать самому.

Я бы в такой ситуации регулярно проверял пять вещей:

1. Динамику рынка.
Растет ли ваша категория в реальном выражении или компания пытается забрать рост там, где его уже почти нет?

2. Изменение потребностей клиентов.
Какие задачи стали для них важнее за последние год-два? За что они начали платить, за что раньше не платили?

3. Изменение экономики отрасли.
Какие технологии, каналы продаж или способы производства уже позволяют делать тот же продукт быстрее, дешевле или с меньшим количеством людей?

4. Смежные сегменты.
Где ваши компетенции, клиентская база или инфраструктура могут создавать большую ценность, чем на текущем рынке?

5. Будущее текущей модели.
Если ничего принципиально не менять, будет ли этот бизнес через три-пять лет больше и прибыльнее сегодняшнего?

Последний вопрос особенно важен.
Потому что одна из самых опасных ситуаций для бизнеса — продолжать вкладывать деньги, время и управленческое внимание в модель, которая хорошо работала раньше, но сам рынок уже перестал давать ей прежний рост.

Эту тему мы подробно обсуждали с Александром Корневым в подкасте. Рекомендую посмотреть его целиком.

А 18 августа в 18:00 уже на реальных бизнес-кейсах разберем, что делать, когда прежние источники роста перестают работать, где искать деньги внутри компании и как сохранять прибыль в новой экономической реальности.

Для участия регистрируйтесь и заполняйте форму:

👉 РЕГИСТРАЦИЯ НА ЭФИР

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Что на самом деле значит «решать проблему клиента»?

В прошлом посте написал, что одна из причин низкой прибыли бизнеса — компания не решает реальную проблему клиента.

Но проблема клиента — это не всегда острая боль или «зуд», который человек не может терпеть и срочно хочет устранить.
Я бы выделил три варианта, за что клиент готов платить бизнесу.

1️⃣ Решение реальной проблемы

Человек во что-то упёрся и не может самостоятельно получить нужный результат. В этом случае бизнес выступает для него как реальная помощь.

Например, сейчас в Индии мы развиваем медицинский сервис, в рамках которого к пациентам домой приезжают медсёстры, физиотерапевты и сиделки. Одна из причин, почему такой сервис необходим: человеку нужна помощь или уход, но состояние здоровья не позволяет самостоятельно добраться до клиники. Поэтому необходимый специалист приезжает к нему домой.

Здесь есть конкретная проблема и конкретное ограничение, которое продукт помогает преодолеть.

2️⃣ Создание удобства

Человек способен решить задачу самостоятельно, но не хочет тратить на это время и силы.

Например, мы можем сами сходить в магазин, купить продукты и приготовить еду. Можем поехать в ресторан.
Но вместо этого заказываем доставку домой.

Мы платим не потому, что физически не можем получить еду, а за удобство: не нужно никуда ехать, стоять в очереди, готовить и тратить на всё это время.

Такой бизнес не устраняет критическую боль, но делает жизнь человека проще. И за это люди тоже готовы платить.

3️⃣ Создание эмоций

Дать человеку эмоции, впечатления и определённые ощущения. В какой-то момент именно получение эмоций становится для человека важной задачей.
Поэтому люди смотрят фильмы, путешествуют, ходят на концерты, посещают рестораны и покупают красивые брендовые вещи.

Например, человек покупает сумку Louis Vuitton не потому, что без неё невозможно носить вещи. С этой задачей справится и обычная сумка. Но вместе с вещью он покупает определённое ощущение: статус, принадлежность к определённому кругу, уверенность в себе и возможность показать окружающим, как он хочет воспринимать самого себя.

То же самое с фильмом. Он не решает физическую проблему и не делает жизнь удобнее. Но даёт человеку эмоции: позволяет смеяться, переживать, вдохновляться, отвлекаться от повседневности.

На этом строятся целые компании и сильные бренды. Они продают не только продукт, но и ощущения, которые человек хочет получить.


Все три модели могут быть основой успешного бизнеса. Но в идеале стоит стремиться к созданию продукта, который относится к первому пункту и решает реальную, значимую проблему клиента.

Когда продукт действительно необходим человеку, он, как правило, готов платить за него более высокий чек и пользоваться им дольше. Кроме того, когда ресурсы клиента ограничены, он в первую очередь отказывается от товаров и услуг, которые дают дополнительное удобство или эмоции.

Поэтому главные вопросы для предпринимателя:

За что именно клиент платит вашей компании?
Какую реальную проблему вы решаете?
Насколько ваш продукт необходим клиенту?
Будет ли он продолжать платить за него, если ему придётся выбирать между вашим предложением и менее важными покупками?

Проблемы начинаются тогда, когда компания сама придумывает клиенту «зуд», которого у него на самом деле нет. Она создаёт продукт, вкладывается в технологии и продвижение, но клиент не понимает, зачем ему всё это и за что он должен платить.

Поэтому новый продукт нужно начинать не с идеи, формата или технологии, а с понимания того, какая реальная проблема есть у человека и насколько важно её решить.

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Почему рост на 30% в год ещё не делает бизнес устойчивым?

Недавно разбирал компанию, которая помогает бизнесу подключать телеком-услуги: подбирает провайдера, согласовывает условия и сопровождает подключение.

Последние 3 года она растёт примерно на 30% ежегодно. Но её главная уязвимость в том, что клиент может самостоятельно обратиться к оператору, а оператор привлечь его через собственный отдел продаж.

Поэтому ключевой вопрос здесь не только в темпах роста, а в том, какую незаменимую ценность компания создаёт для клиентов и партнёров.

На разборе мы увидели несколько системных проблем:

1️⃣ Компания остаётся агентом, без которого можно обойтись

Клиент может обратиться к оператору напрямую, а оператор — развивать собственные продажи. Поэтому бизнес существует, пока обеим сторонам выгоднее работать через агента.

Чтобы оператору было выгодно работать через агента, нужно подтвердить это цифрами:

— сколько оператор тратит на продажу внутри компании и через агента;
— какой канал приводит более качественных клиентов;
— какие дополнительные расходы агент снимает с партнёра.

2️⃣ Выручка строится вокруг сделок, а не долгосрочной ценности

Сегодня есть подключения и комиссии. Завтра поток новых контрактов может снизиться.

В проектной модели предприниматель каждый раз должен искать следующую сделку. В сервисной модели клиент продолжает платить за регулярное решение важной проблемы.

Именно предсказуемые будущие денежные потоки создают не только прибыль в моменте, но и стоимость самого бизнеса.

3️⃣ Предприниматели начали придумывать продукт раньше, чем нашли проблему

Это одна из 5 причин низкой прибыли бизнеса, о которой я уже писал.

В этом кейсе появилась гипотеза — стать виртуальным оператором и собирать платежи на своей стороне. Но начинать новый продукт с формата или технологии нельзя.

Сначала нужно понять, какую существенную проблему клиента вы решаете и почему он будет готов за это платить.

Такой проблемой может быть не только выбор провайдера, но и перебои связи, отсутствие резервного канала, сложное обслуживание оборудования или работа с множеством поставщиков.

Поэтому точка роста может находиться не в увеличении количества разовых подключений, а в создании регулярного сервиса: обеспечении бесперебойной связи, подключении резервных каналов, обслуживании оборудования или работе в формате единого окна.

Но конкретное решение нельзя придумывать внутри компании. Его нужно искать через разговоры с клиентами и партнёрами, выясняя, какие задачи действительно создают для них потери, сложности и риски.

Именно такие нюансы бизнеса, слепые зоны и скрытые причины снижения прибыли будем разбирать 18 августа в 18:00

На реальных кейсах посмотрим, где бизнес теряет деньги, какие решения мешают ему расти и за счёт чего можно усилить его экономику и устойчивость.

До 17 августа вы также можете прислать свой кейс. Один из них я выберу и анонимно проведу его экспресс-разбор.

Для участия регистрируйтесь и заполняйте форму:

👉 РЕГИСТРАЦИЯ НА ЭФИР

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

5 признаков, что ваш бизнес уже начал терять прибыль

1️⃣ Компания не решает реальную проблему клиента

Клиенты ищут не просто продукт или услугу, а настоящие решения своих проблем. Они готовы платить только тем, кто реально делает их жизнь лучше.

2️⃣ Компания решает несущественную проблему

Вокруг базового товара придумывают «бантик», который слабо влияет на решение реальной задачи клиента.
Например, вместо того чтобы сделать кухонный нож действительно острым и хорошо держащим заточку, производитель делает акцент на ручке «под мрамор» и красивом чехле. Это приятная деталь, но клиенты не готовы платить больше за бантик, если по главным характеристикам товар ничем не лучше сотен других.

3️⃣ Компания придумывает проблему, которой не существует

Главная причина гибели стартапов — это излишняя влюбленность в свой продукт. Например, фаундер протестировал этот продукт на своих знакомых, но на самом деле, этот продукт не нужен рынку.

4️⃣ Компания решает проблему так, как и множество других компаний, не предлагая уникального подхода.

Например, миллионы селлеров продают одну и ту же модель товара с одинаковыми описаниями, похожими фотографиями и стандартной ценой. Для клиента все карточки выглядят одинаково, и он выбирает по цене или по случайному признаку. В итоге маржа падает, а прибыль размывается.

5️⃣ Компания решает реальную проблему, но крайне неэффективным способом.

Ценность для клиента должна быть на первом месте. Прибыль бизнеса будет максимальной и стабильной, в том числе и в кризис, если вы найдете отличный от конкурентов способ решения проблемы клиента и сделаете это экономически эффективным способом.


Предприниматели часто объясняют снижение прибыли внешними факторами: налогами, ставкой ЦБ, дорогим рынком труда, санкциями.

Но повлиять на внешнюю среду мы не можем. Зато можем пересматривать продукт и проверять:

— какую проблему клиента он решает сегодня;
— насколько хорошо он это делает;
— видит ли клиент достаточную ценность;
— остаётся ли решение экономически эффективным.

В спокойное время клиент может платить за дополнительные функции: красивую упаковку, необычный дизайн и другие эмоциональные «бантики». Но «бантик» может усилить хороший продукт, а не заменить его основную ценность. Красивый чехол не спасёт плохой нож, а удобное приложение — слабый сервис.

Когда денег становится меньше, клиент отказывается от второстепенного и задаёт базовый вопрос:

Какую мою реальную проблему решает этот продукт?

Именно здесь начинается зона ответственности предпринимателя: не продолжать по инерции масштабировать старую модель, а вовремя пересматривать продукт, его ценность и экономику.

На прямом эфире 18 августа в 18:00 мы разберём реальные предпринимательские кейсы и посмотрим:

— почему рост выручки не гарантирует роста прибыли;
— как масштабирование превращается в ловушку;
— где бизнес теряет экономическую эффективность;
— как перестроить управление и постепенно выйти из операционки;
— что делать, когда рынок больше не растёт прежними темпами.

❗️До 17 августа вы также можете прислать свой кейс. Одну историю я выберу и анонимно проведу её экспресс-разбор во время эфира.

Регистрация на эфир и форма для отправки кейса — по ссылке ниже 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Компания стоила $47 миллиардов, но умерла из-за одной ошибки

Недавно изучил кейс Стэнфордской высшей школы бизнеса «WeWork: от единорога до банкротства». В нём разобрали, как один из самых дорогих стартапов в истории прошёл путь от оценки в $47 млрд до банкротства.

Вы можете подумать, что эта история не про ваш бизнес. У вас нет миллиардных инвестиций, сотен офисов по всему миру и планов выйти на биржу.

Но WeWork привели к краху те же проблемы, с которыми я регулярно сталкиваюсь при общении с предпринимателями:
— рост без контроля прибыльности,
— слабое понимание экономики бизнеса,
— масштабирование неэффективной модели.

С самим продуктом у WeWork всё было хорошо.
Компания арендовала большие офисные пространства, делила их на небольшие рабочие зоны и сдавала предпринимателям и компаниям. Клиент получал готовый офис, гибкие условия и возможность быстро менять количество рабочих мест.

На продукт был спрос. Компания быстро привлекала клиентов и открывала новые локации.

Проблема была не в продукте, а в его экономике.

WeWork подписывала долгосрочные договоры аренды на десятки лет, вкладывала деньги в ремонт помещений, мебель и инфраструктуру. При этом клиенты могли арендовать рабочие места на несколько месяцев или даже отказаться от них в любой момент.

Обязательства компании были долгосрочными, а выручка краткосрочной и нестабильной.

Пока инвесторы продолжали вкладывать миллиарды долларов, эта проблема была незаметна.

Компания открывала сотни новых локаций по всему миру. Рост количества офисов, клиентов и выручки стал главным доказательством успеха.

Но каждый новый офис создавал:

— новые обязательства по аренде;
— расходы на ремонт и запуск;
— необходимость нанимать сотрудников;
— потребность постоянно привлекать новых клиентов.

И только потом, возможно, начинал приносить прибыль.

Вместо того чтобы сначала доказать экономическую эффективность одной локации, WeWork начала масштабировать модель сразу на весь мир.

В 2018 году выручка компании достигла примерно $1,8 млрд. Но чистый убыток оказался ещё больше — около $1,9 млрд.

Компания росла, но каждый следующий этап роста требовал ещё больше денег.

Когда WeWork решила выйти на биржу, инвесторы впервые внимательно посмотрели не на количество офисов и темпы роста выручки, а на экономику бизнеса.

IPO пришлось отменить. Оценка компании упала с $47 млрд примерно до $10 млрд. А в ноябре 2023 года WeWork подала заявление о банкротстве.

Именно поэтому этот кейс касается не только стартапов. По такому же сценарию может развиваться любой бизнес, когда собственник:

— открывает новые филиалы, не понимая прибыльность существующих;
— увеличивает рекламный бюджет, хотя привлечение клиента не окупается;
— нанимает сотрудников быстрее, чем растёт производительность;
— увеличивает выручку, но не контролирует маржу, денежный поток и долговую нагрузку;
— реинвестирует всю прибыль, не считая доходность капитала.

Со стороны такой бизнес выглядит растущим, но внутри он может становиться всё менее прибыльным, устойчивым и управляемым.

Главная ошибка WeWork в том, что компания начала масштабироваться до того, как доказала, что её базовая бизнес-модель способна устойчиво приносить прибыль.

Масштабирование не исправляет экономику бизнеса. Оно увеличивает результат уже существующей модели.

Поэтому перед открытием нового филиала, расширением команды или привлечением денег собственнику важно ответить на вопрос:

Мы масштабируем прибыльную модель или размер проблемы?

На вебинаре 5 августа разберём и другие кейсы масштабирования. В их числе может оказаться и ваш — оставляйте заявку.

Посмотрим на реальную экономику вашего бизнеса и поймём, готов ли он к росту.

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Собрал дайджест самых пересылаемых постов.

В этом месяце много писал о том, как предпринимателю вернуть контроль над экономикой бизнеса: увидеть, где компания действительно зарабатывает, какие процессы сжигают деньги, как использовать ИИ для повышения эффективности и почему кризис может стать лучшим моментом для пересборки бизнес-модели.

1️⃣ Как за два года изменилась моя роль в предпринимательской среде

Два года назад я начал писать книгу, чтобы поделиться ценностными ориентирами и принципами построения бизнеса. Сегодня мой фокус сместился к практической работе с предпринимателями и экономикой их компаний.

2️⃣ Почему стратегия не внедряется за одну встречу

Стратегическая сессия помогает увидеть проблемы и найти решения, но реальная трансформация бизнеса требует времени. Рассказал о годовой программе «Курс на прибыль», в которой предприниматели будут системно пересобирать экономику компании, внедрять инструменты и оценивать результат в рублях.

3️⃣ Как найти Икигай компании

Устойчивый бизнес появляется на пересечении трёх элементов: реальной потребности клиента, сильных компетенций компании и прибыльной экономической модели. Рассказал, почему бизнесу важно регулярно возвращаться к своему Product-Market Fit и проверять, не потерял ли он фокус по мере роста и изменений рынка.

4️⃣ Как ваши затраты связаны с ценностью для клиента?

Сокращать расходы вслепую опасно. Сначала важно понять, какие элементы бизнеса создают ценность для клиента, влияют на его лояльность и LTV, а какие лишь увеличивают себестоимость продукта.

5️⃣ Что защищает прибыль бизнеса от конкурентов

Пока ваш продукт легко повторить, новые игроки будут снижать цены и забирать маржу. Разбираю шесть видов защитных рыночных рвов, которые помогают компании сохранять прибыль в долгую.

6️⃣ Почему искусственный интеллект бесполезен без данных

ИИ способен находить точки роста, анализировать продукты, клиентов и затраты. Но только в том случае, если компания собирает данные, а предприниматель готов принимать решения на их основе.

7️⃣ Почему одного P&L уже недостаточно

Общая прибыль компании ещё не говорит о её экономической эффективности. Важно понимать, сколько капитала требует каждый продукт, клиент и бизнес-юнит и какую доходность приносит каждый вложенный рубль.

8️⃣ Как вернуть прибыль бизнесу с выручкой 600 млн рублей

Разобрал реальную ситуацию дистрибьюторской компании, которая потеряла прибыль из-за роста пошлин, стоимости капитала и изменения рынка. Главный вопрос — как найти новую модель, используя уже накопленные компетенции, связи и инфраструктуру.

9️⃣ Три шага к экономической эффективности с помощью ИИ

Многие предприниматели начинают с сайтов, контента и отдельных автоматизаций. Но реальный эффект появляется, когда ИИ применяется в процессах, которые сильнее всего влияют на выручку, себестоимость и крупнейшие статьи затрат.

1️⃣0️⃣ Почему кризис — лучшее время для перезагрузки бизнеса

Когда рынок перестаёт расти, прежние продукты, процессы и способы привлечения клиентов начинают пожирать прибыль. Но именно в этот момент можно отказаться от неэффективных решений, пересобрать бизнес-модель и найти новые точки роста.


Если этот дайджест оказался для вас полезным и, читая его, вы вспоминаете конкретных людей: предпринимателей, партнёров или топ-менеджеров, которым сейчас важно переосмыслить путь, усилить команды и научиться расти без потери себя —
📱 поделитесь с ними этим каналом.

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?