Старик и Лошадь 塞翁失馬

Как и обещали, мы, наконец, расстаёмся со скучными вопросами финансового планирования и переговоров с руководством. Переходим к интересным вопросам творчества, создания продуктов и работы с потребителями.

Сегодня мы читаем "Вступление в тему творчества и креативности". Несмотря на то что это вступление чрезвычайно краткое, оно несёт две очень важные мысли.

1️⃣ инновации начинаются и заканчиваются работой с потребителем, с понимания его потребности.

2️⃣ если хоть на секунду Вы отвлёкся от понимания потребителя, то перестаёте быть инноватором. Потому что увлекаетесь собой любимыми, а то, что нужно Вам, как правило, совершенно не нужно потребителю.

То есть, 💥💥💥 Если Ваше творчество отрывает Вас от потребителя, такое творчество вредно. Его надо прекращать.

Поэтому вступление в главу про творчество говорит не о творчестве, а о его скрытой опасности. Так требует двадцатилетний опыт авторки.

Вот такая ценная глава.
Живите теперь с этим.

Наконец, дорогие радиослушатели, мы добрались до конца первой части книги, которая рассказывала нам, почему инновации уродливы. Следующая часть будет легче и интереснее, потому что она будет посвящена к творчеству и креативности инноватора. Не переключайте наш канал!

Последняя главка первой части тоже небезынтересна, поскольку находится ровно на границе между руководителем инновациями и инноватором, который в глубине души всегда остаётся учёным.

Глава даёт важную виньетку о дизайне валидационного эксперимента — пилотирования вашего продукта. Мне, как профессору инноваций, она особенно ценна тем, что необходимость пилотирования здесь даже не обсуждается. Всем и так понятно: без экспериментальной валидации вы никуда не продвинетесь. Поэтому прототип надо строить с первого дня задуманной инновации.

А дальше возникает интереснейшая психологическая развилка. Будучи честным учёным, инноватор знает, что в эксперимент надо встраивать внутренние контроли. И что может быть красивее трёх-пяти слегка различающихся вариантов продукта?

Получаем несколько экспериментальных групп, сравниваем маленькие различия — красота! Так делается наука. Так публикуются хорошие статьи в хороших журналах.

Но автор предупреждает: начальники это не вкуривают. Начальники раздражаются от мельтешни маленьких различий и маленьких циферок. Они хотят увидеть одну большую красивую цифру одного большого красивого пилотирования.

Поэтому, дорогие инноваторы, ещё раз напоминаем, почему инновации уродливы. В какой-то момент вам приходится перестать быть учёным и стать корпоративным политиком.

Выберите один убедительный вариант и покажите большую красивую цифру. И будет вам удача.

А если будете настаивать на честной науке с внутренними контролями — будет вам неудача.

Нынешняя глава прямо вытекает из предыдущей. Только что мы рассказали инноваторам, что им надо подгонять свои прогнозы, а не строить их аналитически.

Теперь глава начинается с подтверждения, что руководители, в общем, об этом знают — и даже рады, поскольку хотят одобрять яркие амбициозные проекты.

И тут же авторка предлагает перестать врать друг другу, чем почти ставит читателя в тупик. Для выхода авторка предлагает как инноваторам, так и их руководителям набор базовых и довольно банальных инструментов, помогающих достичь хоть какого-го взаимовыгодного равновесия во во взаимном лицемерии.

В этом смысле глава - полезная и практичная.

Ну вот мы наконец добрались до главы, которая жизненно, жизненно, жизненно важна для инженеров, затевающих проекты в области технологических инноваций.

Сейчас в комментариях снова увижу мнение, что эта глава написана для руководителей инноваций. Но нет. Имеющий глаза, да увидит. Вчитайтесь.

Глава начинается с намёка, что инноватор должен казаться большому руководителю милым щенком. Многие на это обидятся. Что ж. Обиженный инноватор довольно быстро перестаёт быть инноватором. А потом и вовсе перестаёт быть сотрудником.

Далее в главе сообщается, что, чтобы быть милым щенком, надо правильно подогнать прибыльность проекта.
💡 Это очень важная мысль. Финансовые профессионалы учат Вас, что прибыльность должна быть рассчитана через сложные алгоритмы и анализ. А авторка книги про Угли, пришедшая к нам непосредственно из окопов ЛБС БОЛЬШОГО БИЗНЕСА, учит, что прибыльность надо подогнать. Но подгонять её следует до уровня, не нарушающего здравый смысл и оставляющего хоть какой-то шанс на реализацию.

Мысль эта настолько сенсационна и скандальна, что даже сама авторка не решается на её прямое обсуждение в тексте. Но нельзя не обратить внимание на то, что в её методике определения целевой прибыльности проекта вообще нет самого проекта. Только мнение начальников!

Вот так, дорогие инноваторы. Только приняв мысль о том, что Вы - забавный щенок, живущий не наукой, а подгоном, получится выжить в бизнесе. При этом Вы должны продолжать жить наукой, поскольку только с ней Вы сможете хоть как-то приблизиться к своим обещаниям. В самой первой главе мы с авторкой предупреждали, что именно в такие увлекательные игры заведут Вас инновации!

Исходник главы приложен выше - рекомендую почитать оригинал.

Маленькая подглавка, которая продолжает разговор о том, как отбирать инновации. Продолжу настаивать, что инженерам полезно знать, как мыслят большие люди, которые платят им зарплату. Ведь рано или поздно придёт момент, когда придётся платить зарплату самому себе...

Главка снова даёт подтверждение важной мысли, про которую уже говорили: начинать свой путь в инновациях надо с маленького инкрементального проекта — а лучше, с нескольких параллельных таковых.

Когда ко мне в Сколтех приходят руководители больших корпораций, часто говорят: «Маленькие инкрементальные проекты мы себе сами накопаем, а вы нам, пожалуйста, сделайте большие прорывные инновации».

Видел я, как они делают маленькие инкрементальные проекты. Не делают они их. Они устраивают ту самую инновационную потёмкинскую деревню, о которой говорилось во вступлении этой книги. А на самом деле ставят на массивные рискованные темы... Всё как написано в этой главе.