#безвотэтоговотвсего

Как руководителям противостоять пессимизму в трудные времена

Сентябрь, со своими безумнымм яркими красками пролетел со скоростью ветра, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытное исследование о том, как же руководителю справляться с пессимизмом, когда вокруг все не ок.

Мишель Гилан пишет о состоянии, знакомом многим командам после долгого периода плохих новостей, увольнений и реорганизаций: объективно ситуация уже может стабилизироваться, а люди продолжают жить в режиме «готовимся к следующему удару». Инициативы становится меньше, встречи тускнеют, разговоры всё чаще сводятся к тому, что ещё может пойти не так.

В одном эксперименте люди, которые утром три минуты смотрели негативные новости, к концу рабочего дня на 27% чаще называли весь день плохим, чем те, кто видел нейтральный контент. Постоянный поток угроз усиливает естественную склонность мозга замечать плохое и может привести к выученной беспомощности — ощущению, что собственные действия всё равно ничего не меняют.

По данным автора, люди с высоким уровнем рабочего оптимизма в три раза чаще демонстрировали высокую вовлечённость, на 40% чаще получали повышение в течение года и в пять раз реже выгорали. Но лечить пессимизм мотивационными речами и обязательным позитивом бесполезно: необходимость изображать хорошее настроение сама связана с большим выгоранием.

Вместо этого Гилан предлагает идею «устойчивого оптимизма»: ясно видеть проблемы, но сохранять ощущение, что действия всё ещё способны влиять на результат. Руководитель может поддерживать такой настрой тремя способами:

1. Собственное поведение. Люди считывают, чему руководитель уделяет внимание, что объявляет срочным и как относится к восстановлению. Полезно замечать не только угрозы, но и признаки прогресса, благодарить за конкретную работу, явно расставлять приоритеты и показывать, что отдых — часть нормальной производительности. В одном полевом эксперименте сотрудники-фандрайзеры, которых менеджер коротко поблагодарил, на следующей неделе сделали примерно на 50% больше звонков.

2. Помощь людям иначе интерпретировать стресс. В исследовании менеджеров UBS одну группу учили воспринимать стресс как угрозу, другую — как сигнал, который может обострять внимание и помогать действовать. Через четыре месяца обе группы испытывали больше стресса из-за отраслевого кризиса, но у второй группы связанные со стрессом симптомы снизились на 23%, а показатели работы и удовлетворённости были лучше.Отсюда две практики. «Проверка сигнала»: вместо требования «успокойся» спросить, что именно стресс пытается защитить и какая важная для человека ценность сейчас под угрозой. И принцип «да, и» из импровизации: признать реальность — «запуск провалился», «мы потеряли клиента» — и продолжить фразу конкретным следующим действием. Не замазывать проблему, но и не позволять плохой новости становиться последней точкой разговора.

3. Делать заметными хорошие события, которые обычно теряются в общем шуме. Автор приводит пример HR-руководителя, которая во время тяжёлых увольнений стала спрашивать людей: «Расскажи что-нибудь хорошее, что случилось сегодня». Люди начали замечать и запоминать небольшие победы. В другом исследовании около 31% сотрудников оказались оптимистично настроены, но не выражали этого вслух.

Гилан предлагает простой трёхдневный цикл: в первый день конкретно похвалить кого-то за хорошую работу, во второй — снять с коллеги небольшое препятствие, в третий — написать человеку, с которым давно не общался, ничего от него не прося. Такие мелкие действия возвращают ощущение связи и того, что усилия всё ещё имеют значение.

Главный тезис статьи не в том, что руководитель должен делать вид, будто всё хорошо. Оптимизм не починит плохую стратегию или небезопасную среду. Его задача — не дать сложной реальности превратиться в убеждение, что действовать бессмысленно. В трудные периоды работа лидера во многом состоит в том, чтобы сохранять у команды ощущение: проблемы реальны, но на что-то мы всё ещё можем влиять.

Всем хороших выходных 🤗

Стресс на работе не всегда связан с перегрузом

Сентябрь пролетает со скоростью света, в парках творится красивующее осеннее безумие, ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытные результаты исследования.

На фоне увольнений, реструктуризаций и расширения ролей сотрудники всё чаще испытывают стресс. По данным Gallup, 40% работников по миру сообщили, что накануне испытывали сильный стресс, а 56% - что испытывают трудности. Обычно это связывают с ростом нагрузки: почти половина работников в 2024 году говорила, что объём работы вырос, а в 2025-м количество сообщений вне рабочего дня и поздних встреч продолжило расти.

Авторы статьи считают, что проблема шире. Они проанализировали 60 лет исследований - 515 работ с участием почти 788 000 сотрудников - и выделили три разных стрессора:
⁃ ролевую неопределённость, когда человек не понимает, чего от него ждут и как будут оценивать результат;
⁃ ролевой конфликт, когда одновременно предъявляются несовместимые требования;
⁃ ролевую перегрузку, когда работы объективно больше, чем можно выполнить.

Главный вывод: эти три стрессора дают разные последствия и требуют разных управленческих
решений.

Ролевая неопределённость оказалась самым разрушительным фактором для удовлетворённости работой, вовлечённости, приверженности компании, ощущения справедливости, производительности и готовности помогать коллегам. Причина проста: когда человек не понимает, что именно должен сделать, где заканчивается его ответственность и по каким критериям его оценивают, даже обычная работа становится стрессовой.

Ролевой конфликт сильнее всего связан с выгоранием, психологическим дистрессом, контрпродуктивным поведением и желанием уволиться. Типичный пример — от сотрудника одновременно требуют безупречного сервиса и минимального времени на каждого клиента. Выполнить оба требования невозможно, и человек постоянно оказывается между конкурирующими ожиданиями. При этом исследование не обнаружило связи ролевого конфликта с текущей производительностью: сотрудники могут продолжать выдавать хороший результат, но постепенно выгорать и хотеть уйти.

Перегрузка сильнее всего связана с негативными эмоциями и физическими симптомами: раздражительностью, тревогой, головными болями и нехваткой восстановления. Любопытно, что переработки при этом положительно коррелировали с вовлечённостью — возможно, потому что высокая нагрузка воспринимается как вызов или просто требует постоянной мобилизации. Поэтому высокая вовлечённость может маскировать накопившийся вред.

Практический вывод для руководителей - сначала понять источник стресса. Авторы предлагают три прямых вопроса: понимает ли сотрудник, чего от него ждут; получает ли он противоречащие друг другу запросы; хватает ли ему времени и ресурсов.
Если проблема в неопределённости, руководители должны прояснять роли, приоритеты, критерии хорошей работы и способы действовать при изменениях. Если конфликтуют требования, не стоит перекладывать на сотрудника задачу «самому договориться со стейкхолдерами» - приоритеты должны разводить руководители. Если проблема в перегрузке, советы по тайм-менеджменту не помогут, пока в систему продолжает поступать слишком много работы: нужно решать, что продолжать, что отложить, а что остановить.

Авторы отдельно подчёркивают: цель не в том, чтобы убрать любую неопределённость, конфликт или пиковую нагрузку. Они неизбежны. Проблема начинается, когда они становятся хроническими, а у сотрудников нет полномочий, информации или ресурсов, чтобы с ними справляться.

Итог статьи: рабочий стресс нельзя сводить к «слишком много работы» и отдавать на откуп wellness-программам, HR или индивидуальной стрессоустойчивости. Ясность ожиданий, конфликтующие требования и объём нагрузки - это прежде всего вопросы того, как спроектирована работа и как ею управляют.

Всем хороших выходных 🤗