Деловая этика зависит не от личных качеств работников, а от дисциплины управления
В статье Business Ethics Is a Discipline, Not a Disposition Вера Черепанова спорит с привычным представлением: если в руководстве компании находятся порядочные люди с безупречной репутацией, этого достаточно для этичного бизнеса.
Личная добросовестность важна, но сама по себе не гарантирует качества решений. Хороший человек может возглавлять бизнес-модель, создающую существенный вред, а добросовестный совет директоров – принять слабое решение, если ему не хватает информации, обсуждения и возможности оспорить позицию руководства.
📌 Этика зависит не только от личности, но и от роли
Совет директоров – коллективный орган. На его решения влияют распределение власти, неформальные роли, авторитет отдельных участников, готовность возражать и сложившиеся нормы поведения.
Поэтому Вера Черепанова предлагает смотреть на деловую этику через обязанности, которые возникают вместе с полномочиями.
Директор или генеральный директор действует не просто как человек со своими убеждениями. Его роль даёт ему возможность принимать решения, влияющие на сотрудников, клиентов, рынок и общество. Вместе с этой властью возникают дополнительные обязанности, которые нельзя свести к личной порядочности.
Та же логика давно существует в профессиональной этике: аудиторы, бухгалтеры, юристы и другие специалисты принимают определённые обязательства именно потому, что выполняют конкретную профессиональную роль.
📌 «Будьте хорошими людьми» – слабая система управления
Из этого меняется и подход компании к этике.
Задача не в том, чтобы учить взрослых людей морали. Гораздо практичнее сформулировать ожидание иначе: это часть вашей роли, полномочий и ответственности в организации.
Если этичность решений зависит от того, насколько «правильным человеком» оказался генеральный директор, председатель совета или руководитель подразделения, система остаётся хрупкой.
Поэтому этика должна быть встроена в роли, обязанности, стимулы и процессы корпоративного управления – именно так формулирует проблему автор.
🎯 Добросовестность нужно превращать в управленческую практику
Для комплаенса здесь есть важное следствие:
Его задача – не становиться корпоративным носителем морали и не определять, кто в компании «хороший», а кто «плохой». Гораздо важнее помогать переводить заявленные ценности в конкретные требования к решениям: кто вправе принять решение, какие интересы должен учитывать, где требуется независимая проверка, когда необходимо несогласие и как работает ответственность.
Поэтому вопрос зрелой этической системы – не «хорошие ли у нас люди?», а «какие обязанности создаёт их роль и как система не позволяет использовать предоставленные полномочия вопреки этим обязанностям?»
В статье Business Ethics Is a Discipline, Not a Disposition Вера Черепанова спорит с привычным представлением: если в руководстве компании находятся порядочные люди с безупречной репутацией, этого достаточно для этичного бизнеса.
Личная добросовестность важна, но сама по себе не гарантирует качества решений. Хороший человек может возглавлять бизнес-модель, создающую существенный вред, а добросовестный совет директоров – принять слабое решение, если ему не хватает информации, обсуждения и возможности оспорить позицию руководства.
📌 Этика зависит не только от личности, но и от роли
Совет директоров – коллективный орган. На его решения влияют распределение власти, неформальные роли, авторитет отдельных участников, готовность возражать и сложившиеся нормы поведения.
Поэтому Вера Черепанова предлагает смотреть на деловую этику через обязанности, которые возникают вместе с полномочиями.
Директор или генеральный директор действует не просто как человек со своими убеждениями. Его роль даёт ему возможность принимать решения, влияющие на сотрудников, клиентов, рынок и общество. Вместе с этой властью возникают дополнительные обязанности, которые нельзя свести к личной порядочности.
Та же логика давно существует в профессиональной этике: аудиторы, бухгалтеры, юристы и другие специалисты принимают определённые обязательства именно потому, что выполняют конкретную профессиональную роль.
📌 «Будьте хорошими людьми» – слабая система управления
Из этого меняется и подход компании к этике.
Задача не в том, чтобы учить взрослых людей морали. Гораздо практичнее сформулировать ожидание иначе: это часть вашей роли, полномочий и ответственности в организации.
Если этичность решений зависит от того, насколько «правильным человеком» оказался генеральный директор, председатель совета или руководитель подразделения, система остаётся хрупкой.
Поэтому этика должна быть встроена в роли, обязанности, стимулы и процессы корпоративного управления – именно так формулирует проблему автор.
🎯 Добросовестность нужно превращать в управленческую практику
Для комплаенса здесь есть важное следствие:
Его задача – не становиться корпоративным носителем морали и не определять, кто в компании «хороший», а кто «плохой». Гораздо важнее помогать переводить заявленные ценности в конкретные требования к решениям: кто вправе принять решение, какие интересы должен учитывать, где требуется независимая проверка, когда необходимо несогласие и как работает ответственность.
Поэтому вопрос зрелой этической системы – не «хорошие ли у нас люди?», а «какие обязанности создаёт их роль и как система не позволяет использовать предоставленные полномочия вопреки этим обязанностям?»