Почему изменения в больших командах буксуют
Прочитал пост Жени Антонова про внедрение новых процессов.
Женя пишет, что процессы можно внедрять:
1. директивно — с поддержкой административного ресурса руководителя. Обычно это проще и быстрее.
2. через вовлечение людей — нужно создать у них потребность и убедить, что изменения им полезны.
Мысль абсолютно верная. Но на практике для больших команд такие чёрно-белые схемы часто не работают. Когда команда — это 100 или 500 человек, довольно сложно убедить всех в полезности изменений.
Я чаще пользуюсь «моделью влияния» McKinsey. Она говорит, что человек меняет своё поведение, когда сходятся четыре условия.
1. Понимает, что делать — я понимаю, что от меня хотят, и это выглядит логично.
2. Видит ролевое поведение — я вижу коллег, которые уже ведут себя по-другому. Поэтому важно, чтобы были амбассадоры изменений.
3. Есть навыки — у меня хватает знаний и умений, чтобы работать по-новому.
4. Есть поддерживающие механизмы — процессы и правила поддерживают новое поведение. Например, за это хвалят, повышают или лучше оценивают работу.
Несмотря на мою любовь к этому подходу, я иногда про него забываю.
Потом удивляюсь: «что-то изменения плохо идут». Рука тянется, чтобы надавить и директивно ввести изменения. Но сначала я пытаюсь разобраться. И часто оказывается, что я просто забыл один из четырёх пунктов. А если его поправить, изменения начинают двигаться гораздо легче.
Прочитал пост Жени Антонова про внедрение новых процессов.
Женя пишет, что процессы можно внедрять:
1. директивно — с поддержкой административного ресурса руководителя. Обычно это проще и быстрее.
2. через вовлечение людей — нужно создать у них потребность и убедить, что изменения им полезны.
Мысль абсолютно верная. Но на практике для больших команд такие чёрно-белые схемы часто не работают. Когда команда — это 100 или 500 человек, довольно сложно убедить всех в полезности изменений.
Я чаще пользуюсь «моделью влияния» McKinsey. Она говорит, что человек меняет своё поведение, когда сходятся четыре условия.
1. Понимает, что делать — я понимаю, что от меня хотят, и это выглядит логично.
2. Видит ролевое поведение — я вижу коллег, которые уже ведут себя по-другому. Поэтому важно, чтобы были амбассадоры изменений.
3. Есть навыки — у меня хватает знаний и умений, чтобы работать по-новому.
4. Есть поддерживающие механизмы — процессы и правила поддерживают новое поведение. Например, за это хвалят, повышают или лучше оценивают работу.
Несмотря на мою любовь к этому подходу, я иногда про него забываю.
Потом удивляюсь: «что-то изменения плохо идут». Рука тянется, чтобы надавить и директивно ввести изменения. Но сначала я пытаюсь разобраться. И часто оказывается, что я просто забыл один из четырёх пунктов. А если его поправить, изменения начинают двигаться гораздо легче.